Linked IN Facebook Twiter
Zavolejte nám: 242 447 688

Martina Ježková: Klíčovou ingrediencí úspěšné firmy jsou její hodnoty a poslání, jejím kořením pak důvěra

Téma: Interní PR,Management,Lidské zdroje,Motivace pracovníků,Vzdělávání zaměstnanců,Vedení lidí,Výběr zaměstnanců
Autor: Barbora Hartmannová

Na maloobchodní firmu mají velmi malé procento fluktuace zaměstnanců a ona na tom má nemalý podíl. S nadšením pracuje na rozvoji lidí v obchodech i na centrále, díky kterému se jejich zaměstnanci viditelně zlepšují. O kom je řeč? O Martině Ježkové, HR ředitelce společnosti Tchibo Praha, spol. s r.o.

Martina Ježková Tchibo Performia rozhovorSpolečnost Tchibo zná u nás snad každý. Uměla byste popsat, co je účelem vaší společnosti – důvodem, proč existujete, a hnacím motorem neustále se posouvat kupředu?
Základním smyslem naší práce je vytvářet kladné pocity. Chuť a vůně kávy, překvapení z nových produktů, milý přístup k zákazníkům, přátelské vztahy uvnitř. V Tchibo se člověk cítí dobře a výsledné pocity šíří dál.

Kolik máte v ČR a SR zaměstnanců a aktuálně poboček?
Kolem 550 zaměstnanců v České i Slovenské republice, 52 obchodů Tchibo (39 v Čechách a 13 na Slovensku).

Jaký je podle Vás recept na to, jak „ukočírovat“ tak velkou firmu tak, aby byla úspěšná, fungovala bez velkých potíží a šikovní lidé v ní zůstávali?
Klíčovou ingrediencí jsou hodnoty a smysl či poslání firmy. Oboje pomáhá lidem ve firmě se lépe rozhodovat a orientovat se. Kritickou roli v tom sehrávají manažeři, kteří podle hodnot vybírají lidi do svých týmů, vedou je a hodnotí. Každý zaměstnanec musí znát svůj smysl práce, vědět, jak přispívá k celkovému úspěchu firmy a musí cítit, že i na něm záleží a že je potřebný. 

Kořením je pak důvěra. Čím jsem starší, tím více vnímám, jak kouzelná důvěra je. Správně s ní pracovat dělá zázraky – když dám nebo dostanu důvěru, tak výsledkem je násobně větší výkon a nasazení, protože nechceme zklamat. Je to mnohem účinnější než různá pravidla a restrikce. A naopak, pokud důvěru nedáváme, tak „sebenaplňujícím se proroctvím“ dostáváme přesně to, čeho jsme se obávali.

 „Odmítli jsme několik odborností špičkových kandidátů kvůli jejich nesouladu s naší kulturou. A naopak, přijali jsme kolegy, do kterých jsme na začátku museli více investovat, ale vrátilo se nám to.“

Všimla jsem si, že máte stanovený kodex chování a také něco, čemu říkáte „Tchibo DNA“. Jak s tímto pracujete při náboru nových lidí a jak to pomáhá celkově při budování Vašeho pracovního týmu?
Ano, máme dokument, který popisuje hodnoty a způsob chování pro celou skupinu Tchibo. Tyto hodnoty jsme v loňském roce s externí pomocí Petra Ludwiga a se zapojením většiny zaměstnanců přetavili do ještě konkrétnějších a pro naší společnost v Čechách a Slovensku typičtějších hodnot. Pro nás je naprosto kritické vybírat lidi podle hodnot. Radši uděláme kompromis u znalostí nebo dovedností, které se můžeme naučit a rozvinout, než u hodnot, které jsou jen těžko měnitelné. Odmítli jsme několik odborností špičkových kandidátů kvůli jejich nesouladu s naší kulturou. A naopak, přijali jsme kolegy, do kterých jsme na začátku museli více investovat, ale vrátilo se nám to.

Nezřídka se setkáváme s tím, že manažeři a HR oddělení při výběru nových lidí vůbec nespolupracují a pak i dobře vybraný člověk jednoduše do oddělení nezapadne. Do jaké míry by podle Vás tyhle dvě strany, mohu-li to takto nazvat, měly spolupracovat?
Za mě je to jednoznačné – jinak než společně to nejde. U nás se manažer, zodpovědný za výběr, účastní všech fází výběrového řízení a má právo veta – i když jej prakticky nepoužíváme, protože díky propracovanému procesu výběru máme na konci vždy shodu.

HR pomáhá ukázat manažerovi kvality uchazeče zejména v oblasti motivace, osobnosti a produktivity a manažer posuzuje navíc ještě znalosti a potřebné dovednosti. A protože lidi si vybírají lidi – v obou směrech – je nezbytné, aby manažeři byli součástí výběrů a pohovorů od začátku, a navzájem si s kandidáty ověřili, že jsou vhodní a v souladu s tím, co prezentují.

„Bez osobnostní diagnostiky a testu produktivity se žádné výběrové řízení neobejde. Naše dvě základní hodnoty jsou „oáza pozitivních emocí“ a „výkon, který baví“.“

Využíváte neomezeně online nástroje Performia (máte licenci Performia). V čem Vám ve Vaší práci pomáhají?
Pomáhají nám zásadně – bez osobnostní diagnostiky a testu produktivity se žádné výběrové řízení neobejde. Naše dvě základní hodnoty jsou „oáza pozitivních emocí“ a „výkon, který baví“. Hledáme lidi, kteří jsou orientovaní na řešení problémů, mají pozitivní přístup k životu a rádi dělají radost ostatním. Zároveň mají vysokou zodpovědnost za výsledek, přicházejí s inovacemi a nebojí se udělat chybu. V retailu je nutné nezůstat na místě – generujeme hodně nových věcí, proto se občas stane, že uděláme chybu. Důležité je se z ní v rychle poučit a jít dál. Takové kolegy také díky Performii nalézáme.

Máte nějaký recept na to, jak si v dnešní době poměrně nízké nezaměstnanosti do firmy přitáhnout ty správné lidi?
Vím, že se opakuji, ale jsou to hodnoty, silná firemní kultura a dostatečně silný účel firmy. Tyto atributy musíte nejen mít, ale také je umět dobře komunikovat navenek. V loňském roce jsme s potěšením přijali nabídku Petra Skondrojanise vytvořit a umístit náš firemní profil na pracovním portále www.cocuma.cz, který umožňuje lidem zvenčí nahlídnout do různých firem, jejich kultur a hodnot a vybrat si tu, se kterou se ztotožňují.

Co je podle vás to nejdůležitější, co musí firma dodržet, aby nejen přijala, ale i udržela šikovné lidi?
Dbáme na to, aby lidé rozuměli smyslu své práce a věděli, jak přispívají k celkovému úspěchu firmy. Myslím, že pro naše lidi je motivující možnost se učit, posouvat, ovlivňovat, spoluvytvářet a mít zodpovědnost za výsledek. A podle jedné z našich hodnot „výkon, který baví“ úspěch také společně oslavit a užít si ho.

Poměrně nedávno jste podle mých informací v Tchibu spustili nový projekt rotace zaměstnanců po odděleních a pozicích. Můžete mi k tomu říci více?
Vnímáme, že lidi jsou daleko úspěšnější a mají větší nadhled, pokud na dané manažerské pozice přicházejí se zkušenostmi z více oblastí či oborů. Vytvořili jsme proto tzv. kariérní mapy, kde definujeme nutné znalosti, dovednosti a zkušenosti pro všechny manažerské pozice a transparentně je komunikujeme do firmy (např. na seniorní pozici v marketingu nemůžete nastoupit bez zkušenosti z obchodu). Na základě těchto map jsme postavili i rotace a stáže zaměstnanců. Jelikož je naše firma relativně malá, jsou realizovány v případech volných pozic – díváme se nejdříve dovnitř firmy, až pak po externích kandidátech. Jsme ale teprve v začátcích – design je hotov, teď musíme více podpořit realizaci.

Ve firmě máte pro zaměstnance i určitý program na rozvoj a vzdělání. V čem spočívá a jaký to má vliv na Vaše lidi a jejich pracovní výsledky?
Pro naše zaměstnance v obchodech máme připravený unifikovaný adaptační program (10denní pro prodejce a 20denní pro manažery) a následný rozvojový program postavený na kompetenčním modelu a standardech Tchibo, abychom byli schopni poskytnout našim zákazníkům excelentní zákaznický zážitek.

V loňském roce jsme uskutečnili interní audit plnění standardů, který skončil celkově na úrovni 75 %. Podle dosažených výsledků jsme obchody rozdělili na sněženky a machry, a především sněženky měly za úkol zapojit všechny zaměstnance a popracovat na slabých místech. Aktuální měření nejen ukazuje, že interní rozvoj byl úspěšný (plní všechny standardy), ale při auditu jsou kolegyně z obchodů aktivní a hrdě ukazují své nabyté znalosti a dovednosti! Do jejich rozvoje také velice úspěšně zapojujeme zážitek a prvky gamifikace, vytvářející silné AHA-momenty a uvědomování si, které zase přinášejí trvalou změnu postojů a myšlení lidí. Ale to je téma na samostatný rozhovor.

Pro zaměstnance centrály připravujeme rozvoj individualizovaný. Je ovlivněn nejen potřebou zaměstnance se rozvíjet, ale také potřebou firmy nebo daného týmu v následujících měsících či letech. Proto se manažerů při definování rozvoje ptáme, co potřebují doručit, jaké mají cíle, a jestli mají ve svých týmech dostatečné kompetence je splnit. Až potom řešíme nástroje a způsoby rozvoje.

Mnohé kompetence však dokážeme řešit a rozvíjet interně, on-the-job (rotace, stáže, projekty, náročné úkoly). Také jsme již třetím rokem zapojeni do platformy Together2Grow realizující mezifiremní mentoring. Tato forma rozvoje umožnuje našim lidem rozšířit si obzory, získat inspiraci z jiných, nekonkurenčních firem a vystoupit ze zajetých kolejí.

Rozvoj a růst je pro naše zaměstnance nejen silným motivátorem, ale v našem velmi dynamicky se vyvíjecích sektoru i nezbytnou součástí naší práce.

PROFIL: Martina Ježková

Martina Ježková Tchibo Performia rozhovor

Martina Ježková vystudovala bakalářskou ekonomii na Fakultě sociální věd UK a magisterskou podnikovou ekonomiku se specializací na personalistiku na VŠE. Celá její pracovní kariéra je spojená s HR a v roce 2013 ji dovedla do společností Tchibo.

Na práci pro Tchibo ji kromě celého týmu nejvíce baví to, že může prostřednictvím firemní kultury, angažovanosti a rozvoje lidí ovlivňovat úspěch firmy. Osobně je pyšná na to, že se jí daří kloubit rodinný život s pracovním a v práci si velmi cení toho, že se jim podařilo ze slov „rozvoj lidí“ a „HR Business Partnering“ vytvořit něco velmi hmatatelného, čitelného a oceňovaného.

Jejím velkým koníčkem je volejbal, který se chystá učit i malé děti, ráda se setkává s přáteli a seznamuje se s lidmi, se kterými si má co říci.

Firemní profil, postavený na hodnotách firmy Tchibo najdete TADY.
Více o společnosti Tchibo vždy najdete na www.tchibo.cz

 

Rozhovor vedla: Barbora Hartmannová
Foto: archiv Martiny Ježkové