Rutinér, milovník změn a vedení firmy. Vražedná kombinace, nebo příběh s dobrým koncem?

Sehrané vedení se vzájemným porozuměním i v době krize je úspěšnější nežli nesjednocené vedení, které se dohadovalo už před krizí. To je asi každému nad slunce jasné. Co když máme ale ve vedení dva úspěšné, rozumné manažery, z nichž je ale jeden milovníkem změn a druhý upřednostňuje rutinu a raději nic nemění? Je možné tyhle pohledy na věc sladit tak, aby se firma i se svými lidmi nerozpadla na kousky a oba si o sehraném vedení nemuseli nechat jen zdát? Podívejme se na jeden konkrétní příklad.

Článek vyšel v časopise HR Forum v září 2020.  


Sedím v krásné kanceláři dvou majitelů společnosti, kterou spolu zakládali před více než 25 lety. Jejich začátky byly hodně dobrodružné a časy o dost jiné než dnes. Dnes ale tito dva pánové uvažují o tom, že firmu prodají, protože se nedokáží shodnout na většině záležitostech souvisejících s vedením firmy. Tyto dlouhodobé spory
a vzájemné oponování není ale frustrující jen pro ně samotné. Trpí tím celá firma. Lidé ve středním managementu ztrácejí trpělivost, protože postrádají jednoznačná rozhodnutí, která by se příliš často neměnila. Pomalá nebo protichůdná rozhodnutí způsobují, že organizace začíná stagnovat.

To mimo management vnímají už i běžní zaměstnanci a personální oddělení nemá ponětí, jak koordinovat své aktivity s ohledem na budoucnost, protože ta je velmi nejistá. Tato firma má stále neuvěřitelný potenciál, ale vnitřní problémy jej nedovolují využít. Je to opravdu neřešitelná situace a bude potřeba firmu nakonec prodat, aby ji současní majitelé úplně nezničili?

„Kumulovaná nedorozumění se najednou začala rozpouštět a měnila se v pochopení toho, proč to ten druhý vidí, tak jak to vidí, a proč to já mám jinak.“

Společný záměr je klíč 

Protože jsem právě tuhle situaci chtěla pomoct rozklíčovat, pustila jsme se do hledání příčiny jejich nesouladu. Velmi důležité tu bylo to, že oba měli s firmou velmi dobré záměry a prodej byl pro ně tím úplně posledním řešením pro případ, kdy by už nic jiného nešlo.

Jaké se nabízelo řešení? Nechala jsme je vyplnit test osobnostního potenciálu a pak je konfrontovala s výsledky. To bylo úžasné. Kumulovaná nedorozumění se najednou začala rozpouštět a měnila se v pochopení toho, „proč to ten druhý vidí, tak jak to vidí, a proč to já mám jinak“. Téměř okamžitě se jejich ochota spolupracovat naprosto obnovila. Řešení najednou přicházela přirozeně a s lehkostí. V čem tedy byl celý velký zádrhel jejich společného fungování, nebo spíše nefungování? Jednoduše jeden z nich byl „pionýr“ a druhý „rutinér“. Tahle výrazná odlišnost byla zdrojem většiny problémů.

Pionýr versus rutinér

Pro „pionýra“ je typický jeho zápal pro vše nové. Rád se pouští do věcí po hlavě, klidně i bez přípravy. V zásadě zahazuje mapy a návody a hledá si svou vlastní cestu. Nejvíce ho motivuje právě to objevování něčeho neznámého, to prošlapávání cesty, ta výzva spojená s něčím novým. Opakující se až rutinní úkoly ho nudí a má tendenci do nich vnášet novinky, i když to často může znamenat nižší efektivitu. Velmi rychle se nadchne pro něco nového a chce to realizovat ihned.

Tento přístup je skvělý všude tam, kde nemáte předem vypracované postupy nebo návody na to, jak co dělat. Pionýr se totiž nebojí narazit si nos. Bere to jako součást hry, kterou chce hrát. Jeho odvaha a ochota jít do neznáma se nesmírně hodí pro akvizice, startování aktivit na zelené louce nebo startování zcela nového projektu. Pokud v náplni práce převažují výzvy a podíl neznámého, bude to pro něj velmi motivující.

Šéf založením pionýr pak dokáže snadno nadchnout další pionýry pro svou myšlenku a předhazuje svému týmu jednu výzvu za druhou, jen aby se proboha nenudili. Protože lidé mají vždy tendenci posuzovat situace spíše ze svého hlediska, je přesvědčen, že se lidé bez výzvy musí nudit. 

„Rutinérovi připadá pionýr trochu potrhlý a moc „hrrr“. Pionýrovi zase přijde, že je rutinér málo akční a nevyužívá příležitostí. “

Naopak u rutinéra je to o dost jiné. Když se má pustit do něčeho nového, uvítá mapy a návody. Nerad vstupuje do neznáma, a spíše než nové výzvy ho baví udržovat to, co už je zavedené a dané. Rád to vylepšuje, ale v zásadě nemění. Cítí se dobře tam, kde to zná a v práci mu vyhovuje právě ta předvídatelnost. Mnoho změn jej znervózňuje až frustruje, na druhou stranu opakovat věci jej hned tak nenudí. Naopak dokáží ocenit pohodlí toho, když přesně ví, co a jak dělat. Je velmi užitečný všude tam, kde potřebujete udržet cenné standardy, prověřené know-how a kde samotná náplň práce nenabízí mnoho změn a výzev.

Spíše rutinérský šéf je předvídatelný a nebude velmi překvapovat svůj tým. Drží se nastolené cesty a vyzkoušených postupů. Než se rozhodne pro změnu nebo novinku, pečlivě zvažuje, zjišťuje si informace a nic nenechává náhodě.

Rutinérovi připadá pionýr trochu potrhlý a moc „hrrr“. Pionýrovi zase přijde, že je rutinér málo akční a že nevyužívá příležitostí. Asi už vám je jasné, v čem měli naši zmínění majitelé firmy ten největší problém a čím mohli doslova udolávat své lidi.

Jedni skandují, druzí se hroutí

Pokud máte šéfa, který je typický pionýr, můžete pozorovat zajímavý jev. Například když přichází nadšený na poradu, rutinéři zpravidla znervózní. V jeho obličeji můžete číst, že dostal skvělý nápad, který dozajista souvisí s nemalou změnou. S jemu vlastním nadšením seznamuje všechny se svou ideou, která je konečně vyvede z té hrozné nudy a jednotvárnosti. A opravdu, část posluchačů je nadšená a dávají to také najevo, protože u pionýrů se to trefilo do černého a sdílí šéfovo nadšení.

Druhá část posluchačů je na tom o dost hůř. Má obličeje spíše protáhlé a nadšení tedy rozhodně nesdílejí. Ano, jsou to rutinéři. Novinky a náhlé změny se jim moc nelíbí. Pokud by takových novinek a změn bylo příliš mnoho, nebo by přicházely příliš často, začali by určitě uvažovat o jedné změně radikální – o odchodu. Přemístili by se jednoduše někam, kde je větší klid.

A jak to vnímá nadšený šéf se skvělým nápadem? Je zklamaný, že jeho nadšení nesdílí všichni. Nechápe, proč s tím někdo má problém, když je to tak brilantní nápad. Problém však není v nápadu samotném, ale v jeho prezentaci. Šéf pionýr by udělal lépe, kdyby svůj entusiasmus trochu utlumil a velmi konstruktivně vysvětlil výhody novinek, které plánuje zavést. Také ubezpečil všechny (zejména rutinéry), kterých se to týká, že dostanou včas veškeré instrukce a popisy a že vše ostatní běží dál tak, jak jsou zvyklí.

Kdo je lepší?

Kdo z těch dvou typů osobností je lepší? Rutinér nebo pionýr? Odpověď zní: „Ani jeden.“ Jsou prostě jen jiní.
I naši dva spolumajitelé si uvědomili, že ta hra není o tom, kdo to vidí správně, ale o tom uvědomit si, že to prostě každý vidí jinak. Řešením pak bylo jasné rozdělení firmy na oblasti, kde se budou realizovat a kde využijí jim přirozenou tendenci. Nebylo těžké shodnout se na základních vizích, když spolu přestali bojovat. Vzduch se pročistil a v definovaném prostoru mohli jeden i druhý dobře fungovat.

Nejde tedy vůbec o to, co je normální nebo lepší. Jde o to porozumět tomu, k čemu osoba tíhne a kde dříme jeho potenciál. Toto porozumění pak využít při hledání vhodné pozice v rámci firmy. Ať už jste personalisti nebo běžní zaměstnanci, mějte to na paměti. Věřím, že se vám bude s lidmi lépe vycházet.

Zdroj fotografií: freepik

Chcete i vy zjistit, s kým pracujete? 
 

Vyzkoušejte náše online dotazníky. 


O autorovi článku

Lucie Spáčilová

Již od založení firmy má na starosti vývoj produktů, kvalitu a celkovou expanzi a životaschopnost společnosti. Práci bere jako hru a Performia je tak trochu její dítě.

Dvě ingredience, bez kterých se dobrý personalista na pohovoru neobejde


Dobrá komunikace je základ všeho. Lidé spolu mluví dennodenně. Ptáme se, odpovídáme a zároveň posloucháme. Někdy se ale stává, že sice slyšíme, co nám ten druhý říká, ale nevnímáme. Při povídání s přáteli to není tak zásadní problém. Ten nastává až ve chvíli, kdy například máte pohovory.

celý článek

TÝM TEST: Jak zvládnout každou náročnou situaci?


Ať už jste teď, nebo v budoucnu budete v nějaké náročné situaci, vždy myslete na to, že řešení existuje. A abyste se z toho rychleji vymotali, připravili jsme pro vás takový zjednodušený testík, který vás dovede k tomu správnému řešení. A je vám asi jasné, že je opět spojen s vaším týmem a lidmi, které ve firmě máte.

celý článek

Mårten Runow: To nejhorší řešení kritické situace je nedělat nic


Marten Runow už poznal příběhy tisíce firem, a proto jsme věděli, že jeho pohled na kritické okamžiky, které mnoho z nich prožívalo a prožívá, nám toto téma osvětlí i z dalšího úhlu. Co má dělat šéf firmy, když se firmě nedaří? Jak v tu chvíli zacházet s lidmi, které má na palubě? Nebo jak má šéf jako někdo, na koho jsou upřeny nejedny oči, ustát stres, který je s takovým obdobím nepochybně spojen? Pojďme si spolu s Martenem Runowem na tyhle otázky odpovědět

celý článek

Personalistka a šéf: Je důležité najít potenciál člověka a dále ho rozvíjet


Najít motivaci u svých lidí je základ úspěšného podnikání. Pokud zaměstnáváte zdravotně znevýhodněné osoby, může být hledání obtížnější. I přesto MYJÓMI družstvo invalidů, které se věnuje především ručním kompletačním a montážním pracím, zaměstnává bezmála čtyři stovky lidí s nějakým typem zdravotního znevýhodnění. Máme tu pro vás dvojrozhovor se spolumajitelem a současně předsedou představenstva MYJÓMI družstva invalidů Petrem Horkým a personalistkou společnosti Alenou Drábkovou.

celý článek