Mårten Runow: Nevyžadujte od rodiny méně, ale ani více než od ostatních členů týmu

Přinášíme vám opět pohled ze Švédska, tedy od zakladatele Performia International Mårtena Runowa. Nebude to tentokrát jen pohled odborníka s obrovským množstvím zkušeností, ale také člověka, který rodinnou firmu zná doslova „na vlastní kůži“. Ve švédské centrále Performia totiž pracuje jeho manželka, dcera a syn.

Největší bariéra při zakládání rodinné firmy

Z mé zkušenosti bývá velkou počáteční bariérou v rodinné firmě nejasnost vztahu mezi vlastnictvím firmy a jednotlivými funkcemi. Ať už jde o rodinnou firmu nebo ne, je potřeba v začátcích nastavit, kdo bude počátečním vlastníkem. Když dostanu podíl ve firmě jen proto, že jsem členem rodiny, ale ne proto, že dokážu zastávat nějakou rozhodující nebo důležitou funkci nebo mít jakékoli hodnotné znalosti, je téměř zaručeno budoucí napětí nebo problémy.

Riziko je tedy v tom, že ti, kdo jsou nejlepší a nejschopnější budovat firmu a vést ji k expanzi, nejsou vždy těmi, kdo mohou těžit z narůstajících zisků a hodnoty firmy. Schopnost ocenit ty, kdo opravdu způsobují, že firma funguje – ať už jsou to vlastníci, členové rodiny nebo ne, je tedy velmi důležitá.

Harmonické vztahy mezi členy rodiny a běžnými zaměstnanci

Harmonie se rovná úrovni toho, jak jsou věci vyvážené ve smyslu výměny. Je opravdu důležité, aby firma bez ohledu na to, kdo je majitel firmy, odměňovala a podporovala lidi nezávisle na tom, zda mají rodinné vazby nebo ne.

Je jen otázkou času, kdy firma bude potřebovat motivované a produktivní lidi, kteří mají rádi svou práci, i přesto, že nejsou majiteli firmy nebo členové rodiny. Začnou-li se však tihle majitelé firmy chovat ve firmě jakoby měli jako „majitelé“ větší moc, než kdyby byli „recepční“ nebo „obchodník“, můžeme očekávat problémy.

Když budou členové rodiny ve firmě chápat rozdíl mezi rolí vlastníka nebo „člena rodiny“ a pravou rolí, kterou ve firmě hrají, a nebudou si je plést, bude tam potom velmi málo příčin pro nějakou disharmonii.

Jak motivovat další generaci, aby se zapojila

Motivací pro další generaci, aby se zapojila do rodinného byznysu, může být cokoli od snadného výdělku po opravdovou touhu, osobní účel a zájem pokračovat v budování a zvětšování firmy.

Je možné na děti tlačit očekáváním toho, že „budou dělat to, co dělá jejich otec“. Když jste ale vybudovali firmu a chcete, aby ji vaše děti převzaly, je nejlepší, aby to opravdu CHTĚLY dělat, protože ROZUMÍ a MAJÍ RÁDI práci ve firmě. NE proto, že se jim prostě líbí vidina snadno vydělaných peněz. Pokud se syn nebo dcera doopravdy nezajímají o pokračování ve vašem byznysu, myslím si, že není správné se snažit na ně tlačit, aby to dělali. Nutit lidi být něčím, dělat něco a mít něco, o co se vlastně moc nezajímají, nemá pro nikoho žádný přínos.

Někteří lidé vám řeknou: „Nechci, aby moje děti museli projít těmi stejnými těžkostmi jako já, a proto chci, aby pokračovali v mé již založené firmě.“ Tohle je jasně špatný důvod, proč by děti měly firmu převzít. Pokud je spíše necháte porozumět tomu, že „já jsem rozběhl tuhle firmu a před tebou leží mnoho těžkých výzev, které budeš muset překonat“, bude to určitě mnohem lepší důvod, i z hlediska jejich motivace.

„Myslím, že je mnohem důležitější nabídnout další generaci svobodu zvolit si to, co chtějí oni, spíše než se snažit přesvědčit je, aby se řídili mými rozhodnutími a instrukcemi.“

Vlastní zkušenost s rodinou ve firmě

My sami se v Performii ve Švédsku snažíme oddělovat „být členem rodiny“ od „být ředitelem“ nebo „být recepční“. Neměl bych se rád, kdybych zacházel s členy mojí rodiny jinak než s jakýmkoli jiným člověkem, který pro nás pracuje. Do toho patří také to, že nevyžaduji od členů rodiny více, než bych vyžadoval od jakéhokoli dalšího zaměstnance.

“Myslím, že je mnohem důležitější nabídnout další generaci svobodu zvolit si to, co chtějí oni, spíše než se snažit přesvědčit je, aby se řídili mými rozhodnutími a instrukcemi. Pokud někdo z nich chce pokračovat v tom, co jsem já začal, budu moc rád a budu to podporovat, jak jen budu umět.“

Mým hlavním přesvědčením je to, že si firma a její zaměstnanci vedou nejlépe, pokud to lidé, kteří ji řídí, dělají proto, že to milují a rozvíjejí práci v této oblasti ne proto, že se k tomu cítí tlačeni nebo je k tomu motivují pouze peníze.

Klíč k úspěšné rodinné firmě

Klíčem k úspěšné rodinné firmě je zapomenout na nátlak. Zacházet s firmou jako s příležitostí k práci pro členy rodiny, příležitosti k učení se z ní a k tomu, aby mohli přispívat. Je to častokrát krásná „škola života“. Pokud chtějí a produkují dostatečně, potom jim dejte pozici a běžnou odměnu. Když se jim daří velmi dobře, podporujte je stejně, jak byste to dělali s kteroukoli jinou produktivní osobou, která pro vás dobře pracuje.

Neměli by jen proplouvat a nemělo by se s nimi zacházet jinak, protože jsou členy rodiny. To je něco, co já osobně vůbec nemám rád. Jednoduše nejednejte s rodinou lépe a (to je důležité) ani hůře než s ostatními členy týmu. Když se s firmou dostanete do těžké situace, budou členové rodiny běžně více stát za vámi a to může být jedna z výhod toho, že máte firmu založenou na rodinných členech.
 

Text: Mårten Runow, CEO Performia International
Přeložila a upravila: Barbora Hartmannová
Zdroj fotografií: archiv Performia International