Martina Ježková: Klíčovými ingrediencemi úspěšné firmy jsou hodnoty, poslání a důvěra

Na maloobchodní firmu mají velmi malé procento fluktuace zaměstnanců a ona na tom má nemalý podíl. S nadšením pracuje na rozvoji lidí v obchodech i na centrále, díky kterému se jejich zaměstnanci viditelně zlepšují. O kom je řeč? O Martině Ježkové, HR ředitelce společnosti Tchibo Praha, spol. s r.o.


Společnost Tchibo zná u nás snad každý. Uměla byste popsat, co je účelem vaší společnosti – důvodem, proč existujete, a hnacím motorem neustále se posouvat kupředu?

Základním smyslem naší práce je vytvářet kladné pocity. Chuť a vůně kávy, překvapení z nových produktů, milý přístup k zákazníkům, přátelské vztahy uvnitř. V Tchibo se člověk cítí dobře a výsledné pocity šíří dál.

Kolik máte v ČR a SR zaměstnanců a aktuálně poboček?

Kolem 550 zaměstnanců v České i Slovenské republice, 52 obchodů Tchibo (39 v Čechách a 13 na Slovensku).

Jaký je podle Vás recept na to, jak „ukočírovat“ tak velkou firmu tak, aby byla úspěšná, fungovala bez velkých potíží a šikovní lidé v ní zůstávali?

Klíčovou ingrediencí jsou hodnoty a smysl či poslání firmy. Oboje pomáhá lidem ve firmě se lépe rozhodovat a orientovat se. Kritickou roli v tom sehrávají manažeři, kteří podle hodnot vybírají lidi do svých týmů, vedou je a hodnotí. Každý zaměstnanec musí znát svůj smysl práce, vědět, jak přispívá k celkovému úspěchu firmy a musí cítit, že i na něm záleží a že je potřebný. 

Kořením je pak důvěra. Čím jsem starší, tím více vnímám, jak kouzelná důvěra je. Správně s ní pracovat dělá zázraky – když dám nebo dostanu důvěru, tak výsledkem je násobně větší výkon a nasazení, protože nechceme zklamat. Je to mnohem účinnější než různá pravidla a restrikce. A naopak, pokud důvěru nedáváme, tak „sebenaplňujícím se proroctvím“ dostáváme přesně to, čeho jsme se obávali.

paní Maritna Ježková

Martina Ježková


Odmítli jsme několik odborností špičkových kandidátů kvůli jejich nesouladu s naší kulturou. A naopak, přijali jsme kolegy, do kterých jsme na začátku museli více investovat, ale vrátilo se nám to.

Všimla jsem si, že máte stanovený kodex chování a také něco, čemu říkáte „Tchibo DNA“. Jak s tímto pracujete při náboru nových lidí a jak to pomáhá celkově při budování Vašeho pracovního týmu?

Ano, máme dokument, který popisuje hodnoty a způsob chování pro celou skupinu Tchibo. Tyto hodnoty jsme v loňském roce s externí pomocí Petra Ludwiga a se zapojením většiny zaměstnanců přetavili do ještě konkrétnějších a pro naší společnost v Čechách a Slovensku typičtějších hodnot. Pro nás je naprosto kritické vybírat lidi podle hodnot. Radši uděláme kompromis u znalostí nebo dovedností, které se můžeme naučit a rozvinout, než u hodnot, které jsou jen těžko měnitelné. Odmítli jsme několik odborností špičkových kandidátů kvůli jejich nesouladu s naší kulturou. A naopak, přijali jsme kolegy, do kterých jsme na začátku museli více investovat, ale vrátilo se nám to.

Nezřídka se setkáváme s tím, že manažeři a HR oddělení při výběru nových lidí vůbec nespolupracují a pak i dobře vybraný člověk jednoduše do oddělení nezapadne. Do jaké míry by podle Vás tyhle dvě strany, mohu-li to takto nazvat, měly spolupracovat?

Za mě je to jednoznačné – jinak než společně to nejde. U nás se manažer, zodpovědný za výběr, účastní všech fází výběrového řízení a má právo veta – i když jej prakticky nepoužíváme, protože díky propracovanému procesu výběru máme na konci vždy shodu.

HR pomáhá ukázat manažerovi kvality uchazeče zejména v oblasti motivace, osobnosti a produktivity a manažer posuzuje navíc ještě znalosti a potřebné dovednosti. A protože lidi si vybírají lidi – v obou směrech – je nezbytné, aby manažeři byli součástí výběrů a pohovorů od začátku, a navzájem si s kandidáty ověřili, že jsou vhodní a v souladu s tím, co prezentují.


Bez osobnostní diagnostiky a testu produktivity se žádné výběrové řízení neobejde. Naše dvě základní hodnoty jsou „oáza pozitivních emocí“ a „výkon, který baví“.

Využíváte neomezeně online nástroje Performia (máte licenci Performia). V čem Vám ve Vaší
práci pomáhají?


Pomáhají nám zásadně – bez osobnostní diagnostiky a testu produktivity se žádné výběrové řízení neobejde. Naše dvě základní hodnoty jsou „oáza pozitivních emocí“ a „výkon, který baví“. Hledáme lidi, kteří jsou orientovaní na řešení problémů, mají pozitivní přístup k životu a rádi dělají radost ostatním. Zároveň mají vysokou zodpovědnost za výsledek, přicházejí s inovacemi a nebojí se udělat chybu. V retailu je nutné nezůstat na místě – generujeme hodně nových věcí, proto se občas stane, že uděláme chybu. Důležité je se z ní v rychle poučit a jít dál. Takové kolegy také díky Performii nalézáme.

Máte nějaký recept na to, jak si v dnešní době poměrně nízké nezaměstnanosti do firmy přitáhnout ty správné lidi?

Vím, že se opakuji, ale jsou to hodnoty, silná firemní kultura a dostatečně silný účel firmy. Tyto atributy musíte nejen mít, ale také je umět dobře komunikovat navenek. V loňském roce jsme s potěšením přijali nabídku Petra Skondrojanise vytvořit a umístit náš firemní profil na pracovním portále www.cocuma.cz, který umožňuje lidem zvenčí nahlídnout do různých firem, jejich kultur a hodnot a vybrat si tu, se kterou se ztotožňují.

Co je podle vás to nejdůležitější, co musí firma dodržet, aby nejen přijala, ale i udržela šikovné lidi?

Dbáme na to, aby lidé rozuměli smyslu své práce a věděli, jak přispívají k celkovému úspěchu firmy. Myslím, že pro naše lidi je motivující možnost se učit, posouvat, ovlivňovat, spoluvytvářet a mít zodpovědnost za výsledek. A podle jedné z našich hodnot „výkon, který baví“ úspěch také společně oslavit a užít si ho.

Poměrně nedávno jste podle mých informací v Tchibu spustili nový projekt rotace zaměstnanců po odděleních a pozicích. Můžete mi k tomu říci více?

Vnímáme, že lidi jsou daleko úspěšnější a mají větší nadhled, pokud na dané manažerské pozice přicházejí se zkušenostmi z více oblastí či oborů. Vytvořili jsme proto tzv. kariérní mapy, kde definujeme nutné znalosti, dovednosti a zkušenosti pro všechny manažerské pozice a transparentně je komunikujeme do firmy (např. na seniorní pozici v marketingu nemůžete nastoupit bez zkušenosti z obchodu). Na základě těchto map jsme postavili i rotace a stáže zaměstnanců. Jelikož je naše firma relativně malá, jsou realizovány v případech volných pozic – díváme se nejdříve dovnitř firmy, až pak po externích kandidátech. Jsme ale teprve v začátcích – design je hotov, teď musíme více podpořit realizaci.

Ve firmě máte pro zaměstnance i určitý program na rozvoj a vzdělání. V čem spočívá a jaký to má vliv na Vaše lidi a jejich pracovní výsledky?

Pro naše zaměstnance v obchodech máme připravený unifikovaný adaptační program (10denní pro prodejce a 20denní pro manažery) a následný rozvojový program postavený na kompetenčním modelu a standardech Tchibo, abychom byli schopni poskytnout našim zákazníkům excelentní zákaznický zážitek.

V loňském roce jsme uskutečnili interní audit plnění standardů, který skončil celkově na úrovni 75 %. Podle dosažených výsledků jsme obchody rozdělili na sněženky a machry, a především sněženky měly za úkol zapojit všechny zaměstnance a popracovat na slabých místech. Aktuální měření nejen ukazuje, že interní rozvoj byl úspěšný (plní všechny standardy), ale při auditu jsou kolegyně z obchodů aktivní a hrdě ukazují své nabyté znalosti a dovednosti! Do jejich rozvoje také velice úspěšně zapojujeme zážitek a prvky gamifikace, vytvářející silné AHA-momenty a uvědomování si, které zase přinášejí trvalou změnu postojů a myšlení lidí. Ale to je téma na samostatný rozhovor.

Pro zaměstnance centrály připravujeme rozvoj individualizovaný. Je ovlivněn nejen potřebou zaměstnance se rozvíjet, ale také potřebou firmy nebo daného týmu v následujících měsících či letech. Proto se manažerů při definování rozvoje ptáme, co potřebují doručit, jaké mají cíle, a jestli mají ve svých týmech dostatečné kompetence je splnit. Až potom řešíme nástroje a způsoby rozvoje.

Mnohé kompetence však dokážeme řešit a rozvíjet interně, on-the-job (rotace, stáže, projekty, náročné úkoly). Také jsme již třetím rokem zapojeni do platformy Together2Grow realizující mezifiremní mentoring. Tato forma rozvoje umožnuje našim lidem rozšířit si obzory, získat inspiraci z jiných, nekonkurenčních firem a vystoupit ze zajetých kolejí.

Rozvoj a růst je pro naše zaměstnance nejen silným motivátorem, ale v našem velmi dynamicky se vyvíjecích sektoru i nezbytnou součástí naší práce.

Martina Ježková

PROFIL: Martina Ježková

Martina Ježková vystudovala bakalářskou ekonomii na Fakultě sociální věd UK a magisterskou podnikovou ekonomiku se specializací na personalistiku na VŠE. Celá její pracovní kariéra je spojená s HR a v roce 2013 ji dovedla do společností Tchibo.

Na práci pro Tchibo ji kromě celého týmu nejvíce baví to, že může prostřednictvím firemní kultury, angažovanosti a rozvoje lidí ovlivňovat úspěch firmy. Osobně je pyšná na to, že se jí daří kloubit rodinný život s pracovním a v práci si velmi cení toho, že se jim podařilo ze slov „rozvoj lidí“ a „HR Business Partnering“ vytvořit něco velmi hmatatelného, čitelného a oceňovaného.

Jejím velkým koníčkem je volejbal, který se chystá učit i malé děti, ráda se setkává s přáteli a seznamuje se s lidmi, se kterými si má co říci.

Více o společnosti Tchibo najdete na www.tchibo.cz
Zdroj fotografií: archiv Performia

Chcete si být jistí "v kramflecích"?

Projděte také cestu našich nejúspěšnéjších klientů.


O autorovi článku

Barbora Hartmannová

Bára je kreativec v pravém slova smyslu a s nadšením se vrhá do nových nápadů. Zároveň má skvělý "marketingový čuch" na to, co nejvíce funguje, a schopnost to držet a nepustit. Jako někdo, kdo nese PR firmy, je absolutně na svém místě, protože Báru není možné nemít rád. Připravuje třeba časopis Dobrodružství personalistiky nebo články pro média a pravidelně vás seznamuje s tím, co je u nás nového.

Šárka Marčíková: Bez spolupráce s managementem by to nešlo


„Nečekala jsem, že by to mohlo vyjít,“ říká dnes Šárka Marčíková o tom, jak se jí podařilo získat místo personalistky ve společnosti Bonita Group Service s.r.o., kam nastoupila teprve před osmi měsíci bez zkušenosti v oboru. Od té doby už přijala čtrnáct nových lidí včetně obchodníků. Mimo jiné jí to výrazně usnadňuje důkladná příprava a komunikace s managementem. Jak to celé vidí mladá personalistka, která je ve firmě poměrně čerstvě? Právě to je ten pohled, který jsme se vám tentokrát rozhodli přinést.

celý článek

Kde ušetřit čas? Investujte ho do správných věcí


Vstávají vám vlasy na hlavě, když se vás někdo zeptá „Máš čas?“? Máte pocit, že už jste natolik efektivní, že lepší už to nebude, ale stále byste potřebovali nějaký ten čas navíc? Pak možná svůj čas neinvestujete tím správným směrem.

celý článek

Jak vypadá měření osobnosti u nás a v zahraničí


V době, kdy se čím dál výrazněji pracuje na tom, aby šikovní lidé z firmy neodcházeli, ještě mnohem více rezonuje téma testování osobnostního potenciálu. Schopnost porozumět lidem se rázem přesouvá na první koleje zájmu nejen českých firem. Protože jsme známí naším U-testem, který se na osobnost velmi podrobně dívá, rozhodli jsme se tuto rubriku věnovat právě jemu. A věřím, že ač je to trochu jednostranné, dozvíte se velmi zajímavé informace.

celý článek

SOCIÁLNÍ SÍTĚ: Kdo má vlastně tvořit jejich obsah?


Často v českých firmách narážíme na otázku, kdo má vlastně tvořit obsah sociálních sítí. První nás možná napadne samotný správce, tedy osoba, která dostala sociální sítě na starosti. Od ní se často očekává, že sama naplní obsah firemních stránek na sociálních sítích. Nicméně úplně tomu tak nemusí a možná ani nemá být.

celý článek