PETR RINGER: Je důležité hledat, co v lidech je, a podle toho s nimi pracovat

Představte si, že máte šéfa, který má za sebou více než 25 let zkušeností ve firmě, díky nim rozumí všem procesům ve vašem oddělení, nemá problém s vámi třeba i v sobotu jít do práce, je pro něj důležité, že se jeho lidé posouvají, a navíc oplývá skromností, kterou by mu mnozí mohli závidět. Ne, není to popis filmové postavy z nedělní pohádky, mluvím tu o Petru Ringerovi, živém manažerovi výroby ze společnosti Karel Kaňák, s.r.o. Jak se dívá na motivaci právě on?


Mohl byste pro ty, kteří neznají společnost Karel Kaňák, s.r.o., popsat co nejjednodušeji, co děláte? Vyrábíme výsekové nástroje, pomocí kterých pak naši zákazníci vyrábějí nejrůznější obaly, jako jsou například krabičky na léky, kosmetiku, potraviny či různé transportní krabice.

Kolik má teď společnost Karel Kaňák dohromady zaměstnanců?
Přibližně 85.

A kolik jich máte v týmu Vy?
V tuhle chvíli jich mám 40.

Do firmy jste přišel v roce 1996 a začal pracovat jako osazovač ve výrobě. Jak jste se vypracoval až k manažerovi výroby?
Tehdejší ředitel ze mě a jednoho z kolegů udělal směnové mistry a mně přibližně po roce sám pan Kaňák navrhl, jestli bych nechtěl zkusit vést celou výrobu. A já jsem řekl: „Tak to pojďme zkusit, šéfe. Když to nevyjde, půjdu prostě zpátky makat.“

Jaké to bylo, když jste v roce 2009 začal vést tým lidí ve výrobě? S čím jste se tehdy nejvíce potýkal?
Měl jsem pocit, že je samozřejmé, že práce se prostě musí udělat, ať už jí je málo, nebo jí je hodně. Zjistil jsem ale, že ne každý se k tomu staví úplně stejně jako já. Ze začátku jsem se tedy nejvíc potýkal s nevědomostí, jak vlastně k těm lidem přistupovat. Byly situace, kdy jsem se vytočil, nebo se s někým pohádal. Nebyl jsem schopný pochopit, že někdo nechce něco udělat, když je to třeba.
To, že jsem vlastně vystoupil z řad lidí, které jsem měl začít vést, mi pomáhalo upozornit na místa, kde se to snaží lidé tak trochu „očůrat“. Když jsem to ale vyslovil, vypukla z jejich strany doslova revoluce.

„Vždycky jsme si říkali: „Když tenhle člověk odejde, co budeme dělat?“ A teď, když se na to zpětně podíváme, víme, že kompromisy dělat nemusíme.“

Umím si představit, že v takové revoluci se nejspíš ukázalo, kdo do týmu nepatří. Musel jste i někoho propustit?
Ano, například s jedním ze zaměstnanců jsme se tehdy museli rozloučit, protože jeho přístup k práci už se nedal změnit. I když to byl původně výborný pracant, začal odmítat cokoliv, co by měl udělat navíc, a chovat se arogantně vůči ostatním. Jeho následný odchod nakonec celé oddělení úplně zvedl. Když odešel, dva kluci z výroby, kteří před tím neměli šanci se prosadit, hned ukázali, co umí. Za dva týdny nebylo poznat, že je pryč.
Takových případů jsme tu měli víc. Vždycky jsme si říkali: „Když tenhle člověk odejde, co budeme dělat?“ A teď, když se na to zpětně podíváme, víme, že kompromisy dělat nemusíme. Ti, co si mysleli, že jsou nenahraditelní, už tu dávno nejsou a já můžu říct, že teď máme zdravý tým.

Jak motivujete své lidi? Co je to, co je ve vaší firmě, nebo ve vašem týmu, drží?
To je těžká otázka. Snažím se mít k lidem individuální přístup. Když vidím, že ten člověk má na víc a chce růst, dám mu nějakou výzvu, aby se naučil něco nového. Takových případů tu máme několik. Třeba tu máme kolegyni, která začala s lepením a za pár týdnů už se učila ovládat CNC stroje. Ale jsou naopak lidé, kteří dosáhnou svého vrcholu a už se nikam posouvat nechtějí, i když svou práci dělají pořád skvěle. Pro ně je pak velmi důležitý vztah mezi šéfem a podřízeným, který je spíše na bázi kamarádství.
Takže pro motivování lidí je důležité hledat, co v lidech je, a podle toho s nimi pracovat.

Když mluvíte s Petrem Ringerem, máte dojem, že má talent pro motivaci lidí v krvi

Firemní sportovní den či akce s rodinou jsou u Kaňáků už tradicí

Máte vždycky možnost své lidi posouvat? Je na to u vás prostor?
Snažíme se to dělat v co největší míře. My, staří pardálové, jsme si prošli ty stroje všechny, takže my to známe, ale ti, co jsou u nás nově, už nastupují k jednomu konkrétnímu stroji a ostatní neznají. Posunutí dál může být i v tom smyslu, že se naučí s dalšími stroji, aby mohli případně zaskakovat při různých dovolených či nemocích.

U Vás ve výrobě není práce pořád rovnoměrná, někdy je jí méně a někdy prostě musíte stihnout termíny a pracovat i přesčas nebo o víkendu. Jak může tohle manažer výroby zvládnout se svými lidmi? Přesčasy asi nikdo nemá moc rád.
Vždycky je důležité ty lidi požádat. Jen málokrát se mi stalo, že bych to nařizoval. Nepotřebuji vždy plnou směnu, ale jen několik lidí. A lidé u nás jsou opravdu ochotní, častokrát sami vidí, že je třeba něco dotáhnout, a sami přijdou s tím, že se v práci staví i v neděli.

„Čas od času mi řeknou kolegové, že musejí jít v sobotu do práce, a já jim řeknu: „Hoši, já jdu s váma.“ Oni na to řeknou překvapeně: „To si děláš srandu! Ty z pozice šéfa jdeš s náma pracovat?“ A já jdu a nejvíc si u toho vyčistím hlavu.“
 

A co motivuje vás osobně? Máte nějaký tajný zdroj své vlastní motivace?
Mě ta práce prostě baví. Když vás něco baví a máte kolem sebe spoustu dobrých lidí, je to motivace sama o sobě. Častokrát mě baví i to, že jdu s lidmi pracovat. Čas od času mi řeknou kolegové, že musejí jít v sobotu do práce, a já jim řeknu: „Hoši, já jdu s váma.“ Oni na to řeknou překvapeně: „To si děláš srandu! Ty z pozice šéfa jdeš s náma pracovat?“ A já jdu a nejvíc si u toho vyčistím hlavu. Přestanu řešit lidi nebo organizaci zakázek a třeba osm hodin jen bouchám kladivem.

Pracujete vy osobně s dotazníky od Performie?
Ano, zejména při výběru nových kandidátů. Kolegyně z personálního mi posílá všechny podklady a podle toho vybíráme. Ale nikdy tam nesmí chybět to, že si kandidát práci přímo na pracoviště přijde na týden či dva vyzkoušet. A co je důležité říci, je, že ten kolektiv se pak rozhoduje, jestli ho tam chce.
Když to pak celé zapadne, není problém takový tým motivovat k tomu, aby šel o víkendu do práce.

Kdybyste měl manažerům v českých firmách poradit jednu věc, na kterou by neměli zapomenout, aby měli dobře motivovaný a fungující tým, co by to bylo?
Važte si svých zaměstnanců a děkujte jim za jejich odváděnou práci.


PROFIL: PETR RINGER

Petr Ringer vystudoval obor Strojní mechanik, a i když měl díky škole technické znalosti, sám říká, že když přišel do první práce, připadal si jako v první škole. V roce 1996 nastoupil do společnosti Karel Kaňák, s.r.o. jako osazovač ve výrobě, ale protože firma byla tehdy ještě malá, dělal toho vlastně mnohem víc. Od té doby se vypracoval přes mistra jedné směny až po manažera výroby, který díky tomu dnes zná vše, co se dnes v jeho oddělení vyrábí. Už si ani neumí představit, co by dělal, kdyby nepracoval pro společnost Karel Kaňák.

Za největší osobní úspěch považuje to, že má skvělou ženu a zdravé děti. Od práce si nejvíc odpočine tím, že jde třeba v sobotu pomoct kolegům do výroby. Ve volném čase se pak věnuje hlavně sportu jako je tenis nebo kolo.

Zdroj fotografie: archiv společnosti Karel Kaňák, s.r.o.

Poznejte, zda v týmu máte ty správné lidi.


Přihlaste se na náš klíčový seminář, který Vám v tom dodá jistotu. 


O autorovi článku

Barbora Hartmannová

Bára je kreativec v pravém slova smyslu a s nadšením se vrhá do nových nápadů. Zároveň má skvělý "marketingový čuch" na to, co nejvíce funguje, a schopnost to držet a nepustit. Jako někdo, kdo nese PR firmy, je absolutně na svém místě, protože Báru není možné nemít rád. Připravuje třeba časopis Dobrodružství personalistiky nebo články pro média a pravidelně vás seznamuje s tím, co je u nás nového.

KATEŘINA KREJČÍ: Tým nemůže fungovat, pokud nechceme rozumět lidem


Obor stavebnictví nevystudovala, a i přesto nastoupila do společnosti SLEZSKÉ STAVBY OPAVA s.r.o., kterou dnes vede jako jednatelka. Našla způsoby, jak se o oboru i lidech, které vede, dozvědět víc, a pochopila, že i její vedoucí musí lidem rozumět. Je spolurealizátorkou několika projektů, které podporují zručnost dětí a jejich kladný vztah k technickým oborům. Kateřina Krejčí rozhodně má o vedení firmy i lidí v ní co říct.

celý článek

Z PRAXE: Proč porozumění lidem zlepšuje manažerské schopnosti


Zapomeňte na ohraná klišé. Rozumět lidem není jen o vytváření společenských vztahů. Je to o odhalení potenciálu každého jednotlivce ve vašem týmu, je to společná cesta k cíli a je to také klíč k efektivnímu vedení lidí. Mohl by dirigent vést stohlavý orchestr, kdyby neznal dovednosti každého hudebníka? Pravděpodobně ano, ale poslouchat by se to nedalo. Stejně tak je tomu i v případě středního managementu. Zeptali jsme se několika zástupců českých firem, kteří vzdělávají své manažery právě v této oblasti, na to, co jim to přináší. Jste zvědaví?

celý článek

Jak ztratit kandidáta v deseti krocích


Boj o skvělé zaměstnance neutichl a firmy se předhání v tom, co jim nabídnout, aby je získali pro sebe. Možná i kvůli tomuto přístupu se některé organizace svým přístupem k výběrovému řízení nevědomky samy ochuzují o zajímavé uchazeče. Co dělají, že ztrácí u své cílové skupiny plusové body? Tady je deset chyb, které ve výběrových řízeních nejčastěji pozorujeme.

celý článek

5 nejčastějších chyb, které děláme v interní komunikaci


Interní komunikace je téma, o kterém se často mluví a píše, a přesto je stále žádané. Jako by mu firmy stále dostatečně nerozuměly. Základní otázkou není, jak interní komunikaci správně nastavit, ale proč se jí vůbec zabývat.

celý článek