Pavel Ranc: Čím horší je odměňování zaměstnanců, tím schopnější musí být management

Otázka hodnocení a odměňování zaměstnanců je stále více skloňována zaměstnavateli i zaměstnanci. A to nejen proto, že v současné době roste poptávka po pracovní síle snad v každém oboru a zaměstnanci se nezřídka snaží diktovat si podmínky své práce. Právě na to, jak správně odměňovat zaměstnance, jsme se podívali s Pavlem Rancem, konzultantem ze společnosti Business Success.

Co je podle tebe dnes největší chybou firem v oblasti odměňování zaměstnanců?
Odměňování je oblastí, která byla vždy velice zásadní, protože výše mzdy je prvkem, který určuje výměnnou hodnotu odvedené práce. Mnoho zaměstnanců není svými zaměstnavateli hodnoceno jinak, než právě výší mzdy. A protože se nikdo nechce cítit nepotřebný, nedůležitý a opomíjený, tak na výši mzdy trvají lidé jako na zásadním faktoru své hodnoty, který jim umožňuje cítit se vyrovnaně i v ostatních oblastech života.

Člověk, který nic neumí a v ničem nevyniká, chce brát velkou mzdu alespoň proto, aby měl iluzorní pocit, že je to jinak. Kdybych měl popsat největší chybu firem (či manažerů, kteří o nastavení podmínek spolupráce rozhodují), tak by to bylo asi to, že tuto potřebu platu bez adekvátních výsledků akceptují, aby se nemuseli se zaměstnanci dohadovat.

Co přesně tím máš na mysli?
Představ si, že nastoupíš do výrobní firmy na pozici svářeč. Tvůj výsledek práce, říkáme mu produkt, je svařenec, který byl svařen bezchybně v souladu s výrobní dokumentací a byl předán k další pracovní operaci. A kdybys měla být spravedlivě hodnocena, na konci každého měsíce by ti tvůj vedoucí potvrdil, kolik bezchybných svařenců jsi vyrobila, a pokud za každý dostáváš určitou částku, tvoje mzda by byla násobkem tohoto počtu. Takový systém hodnocení by nevyvolával tlaky uvnitř firmy mezi jednotlivými zaměstnanci a nikdo by nikomu nezáviděl jeho mzdu. Výše každé mzdy by byla podložena konkrétní a jednoznačně doložitelnou produkcí.

Zní to jednoduše, proč to tak firmy nedělají?
Ano, je to jednoduché. Firmy to nedělají hlavně proto, že ustupují tlaku méně schopných lidí, kteří by si tímto systémem nevydělali tolik, kolik chtějí, a tím by odkryli vlastní nedostatečnou schopnost produkovat. A proto se v mnoha firmách odměňuje počet odpracovaných hodin, i když není dost dobře možné určit, jak efektivně jednotliví zaměstnanci svou pracovní dobu využili. Vyvolává to řevnivost a demotivaci kvalitních lidí, protože ti lepší a produktivnější zaměstnanci stačí vyprodukovat násobky toho, co ti méně schopní za stejný čas.

A důsledkem je tedy to, že výsledky firmy jako celku jsou mnohem menší, než by mohly být, a firma potřebuje více zaměstnanců. Chápeš, že je to začarovaný kruh? Firma si nemůže dovolit platit dobře produktivní lidi, protože potřebuje peníze na mzdy i pro neproduktivní.

Takže to nejhorší je platit zaměstnance za odpracovaný čas?
Může být i hůř. Existuje ještě nespravedlivější systém, a to odměňovat fakt, že je zaměstnanec ve firmě zaměstnán. Jsi svářeč a máš proto plat 30 tisíc bez ohledu na počet odpracovaných hodin a bez ohledu na počet kvalitních svařenců, které jsi vyprodukovala.

Tento systém je katastrofální, protože pokud má zaměstnanec svůj příjem jistý, ať pracuje, nebo nikoli, nikdo ho nedonutí, aby převzal zodpovědnost a pracoval efektivně. Čím horší je systém hodnocení, tím lepší a schopnější musí být management.

Jak bychom měli správně nastavit plat zaměstnance?
Pokud si jeho šéf dokáže spočítat, jakou hodnotu má produkt této pracovní pozice a má přehled, za jakou cenu by tento produkt outsourcoval, může tak stanovit reálnou tržní hodnotu tohoto produktu a definovat výši mzdy. Samozřejmě, firma by se měla vždy snažit, aby byli její zaměstnanci levnější, než externí dodavatelé.

Důvodem je to, že vlastní zaměstnanec vyžaduje péči a stojí firmu mnohem více času díky personálním a manažerským procesům, které jsou spojeny s jeho zaměstnáváním. Takže, pokud externí firma dodá svařenec za určitou částku, musí nás stát jeho výroba vlastním svářečem méně. Samozřejmě do hry vstupují další faktory, ale tento by měl být nejzásadnější.

Ale u pohovoru se ještě neví, jak bude zaměstnanec výkonný, a tak mu nemůže firma
předem říci, kolik bude brát.
Do rizika jdou vždy obě strany. U pohovoru je vhodný čas seznámit zaměstnance s metodikou hodnocení a odměňování a dát mu příklad toho, kolik si vydělají produktivní kolegové na stejné pracovní pozici. Pokud se mu líbí hodnocení za výsledky, je to dobrý signál, protože věří, že se mu jich podaří dosáhnout. Méně schopní lidé budou pravděpodobně trvat na jiném systému hodnocení, aby si zajistili jistotu příjmu.

Tady se láme chléb, zda firma ustoupí, aby zaměstnance získala a krátkodobě naplnila stavy počtu personálu. Pokud ustoupí, bude draze platit přetížením vedoucích pracovníků a fluktuací, což se projeví na pověsti firmy a samozřejmě výsledcích produkce.

Jak zaměstnancům ukázat fakt, že ovlivňují výši své mzdy?
Zapojit je do procesu sledování jejich vlastních výsledků. Nechat je počítat a bilancovat jejich produkci a stanovit přehlednou a jednoduchou metriku převodu výsledků produkce na výši mzdy. Ideální je, pokud si zaměstnanec sám dokáže spočítat, kolik bude brát.

Co dělat v situaci, kdy zaměstnanec žádá zvýšení svého platu?
Je dobré během motivačních či hodnotících pohovorů zaměstnanci ukázat, co vše mu firma již dnes dává. Objasnit jim souvislosti a ukázat, kolik vlastně firmu stojí, je nutné a je to prevence nespokojenosti s odměňováním.

Pokud má zaměstnanec kapacitu převzít ve firmě ještě další post, případně zvýšit míru své produkce a tím zvýšit svou hodnotu pro firmu, dá se požadavku vyhovět. Ale ustoupit vydírání je nekorektní a zvýšit plat za nic by bylo vrcholem nespravedlivosti vůči kolegům dotyčného pracovníka.

Jak zařídit, aby výkonný a dobrý zaměstnanec neodešel kvůli platu?
Demotivačních faktorů může být celá řada. Není to jen výše mzdy, důvodem odchodu může být i nedostatek pozornosti a uznání ze strany šéfa, může to být i nevyhovující pracovní prostředí či nespravedlivé hodnocení, nadržování neschopným a přehlížení zásluh.

Každý vedoucí by se měl vzdělat, aby byl připraven dělat svou práci manažera na 100 % a svým lidem vytvářel kvalitní pracovní podmínky a hodnotil je spravedlivě. Paradoxní je, že chápeme, že třeba lékař musí mít patřičné vzdělání a praxi, aby mohl operovat, ale zdá se, že vedoucího může dělat kdokoli. Firmy si musí uvědomit, že manažer je profese jako každá jiná a dá se dělat dobře, ale i špatně se všemi důsledky na motivaci zaměstnanců

Zdroj fotografií: archiv Business Success, Shutterstock