Interní nesoulad – spící potenciál?

Různé generace, různé kultury, různá pohlaví, různá úroveň vzdělání, specifika různých oborů nebo pozic v rámci firmy a možná ještě další „rozdílnosti“ mohou nejednoho HR manažera nebo ředitele firmy potrápit. Jak to vše skloubit? A jak nebýt zaujatý, nebo naopak příliš benevolentní v náročných situacích?

Tento článek vyšel v časopise HR Forum v únoru 2020. 

To, že interní problémy převyšují ty externí, začíná být ve firmách už téměř normální stav. Interními problémy myslíme nefungující vztahy, intriky, špatnou nebo žádnou komunikaci či třeba nejistotu ohledně budoucnosti. Těmi externími pak třeba problémy s dodavateli, klienty či úřady. A můžeme říci, že průměrně 80 % všech problémů, které většina firem řeší, jsou interního rázu a týkají se stávajících zaměstnanců. Jen zbylých 20 % je tvořeno těmi externími.

Když se na to takhle podíváme (ač se nám možná moc nechce), je nad slunce jasné, že je nutné řešit tyto interní brzdy, protože tam je zablokována většina energie a opravdového potenciálu firmy. Navíc můžeme téměř s jistotou říci, že se ve většině případů vyřešením interních potíží mnohem snadněji vyřeší i problémy externí.

Kdo ty problémy vytváří?

Tento druh problémů nemusí být neodmyslitelnou součástí podnikání, důležité je se s tím nesmířit, a naopak s tím něco dělat. Důležitá informace je, že 80 % všech těchto potíží povětšinou vytváří jen 20 % lidí. Takže pokud například řešíte mezigenerační nesoulad a z toho plynoucí problémy, vězte, že ne všichni s tím doopravdy mají problém. Je to jen zhruba 20 % těch, kteří potíže vytváří a udržují. A dobrá zpráva je, že se to dá zvládnout.

Zdrojem konfliktů a potíží může být nekonečné množství věcí, a proto se to někdy zdá jako neřešitelné. Tak trochu jako boj s větrnými mlýny. Může se vám snadno stát, že nežli vyřešíte jeden konflikt, vzniknou někde jinde další tři, nebo vás to časem začne zmáhat a vzdáte to.

Zkuste na to jít z druhé strany. Prověřte tři základní podmínky, jejichž splnění eliminuje většinu interních problémů. Tady jsou.

1. Ví naši lidé, KAM jdeme a PROČ?

Řeč je o definování cílů a účelů. Většina firem je přesvědčena, že v cílech má jasno a účely si plete s vizí nebo hodnotami. Většina firem si myslí, že jejich lidé vědí, kam a proč jdou a nepotřebují si to ověřovat, ale v mnoha případech se tato většina firem velmi mýlí. Cíle jsou velmi často pouze vyčíslením obratů a zisků od majitelů, hodnoty nebo vize jsou vybásněny snaživými personalisty, kteří tuší, že bez toho je těžké lidi na palubu dostat a udržet. Ale toto je chabá verze toho, co je ve firmě doopravdy potřeba.

Pojmenovat cíle a účely (tedy důvody, proč tu jsme) realisticky, srozumitelně a tak, aby opravdu odrážely to, co lidé v týmu denně zažívají, je nutností pro to, aby se o nich ve firmě vůbec mohlo mluvit. Jedině komunikované a srozumitelné cíle a účely mohou být přijaty a podpořeny samotnými lidmi v týmu. Až potom budou doopravdy fungovat jako neviditelné pojivo.

Toto pojivo způsobuje, že množství žabomyších válek, zbytečných konfliktů a blbé nálady se sníží na minimum. Protože lidé tu prostě budou mít něco mnohem zajímavějšího na práci.
 

2. Ví moji lidé, CO a KOLIK?

Management je většinou přesvědčen, že zaměstnanci vědí, co mají dělat, také to dělají. Ale představa lidí o tom, co mají dělat, ještě nemusí být totéž jako jistota v tom, co má být na konci – tedy CO je tím výsledkem jejich snažení. A pokud ve firmě existují různá očekávání od toho, CO se má vyprodukovat a také KOLIK toho má být, je snadné hodnotit lidi nespravedlivě. A to je velmi výživný zdroj neshod a nesouladu v týmu.

Spravedlivé hodnocení, kde schopnosti a neschopnosti lidí prezentovat svou práci a vymlouvat se nehrají roli, je důležitým faktorem příjemného pracovního prostředí. Takové podmínky podporují spolupráci lidí ve firmě, vymezují nezdravou soupeřivost a vytvářejí přirozeně vyšší morálku.
 

3. Ví moji lidé, KDE a s KÝM?

Už ze základu slova organizace je jasné, že jde o něco, co je opakem zmatku, a většina společností tak dnes rozumí tomu, proč je nutné mít firemní strukturu. A většina organizací ji také má. Ne všechny ji však mají funkční, praktickou a aktuální. Některé společnosti dokonce uvízly ve fázi neustálého přerodu organizace, a tak se lidé snaží fungovat zcela bez ní. Popřípadě je organizační struktura velmi omezená, nepraktická, komplikovaná nebo neodráží běžné fungování.

Stabilní struktura odrážející realitu a přizpůsobená potřebám běžného fungování firmy naopak vnáší jistotu a odpovědi a následný klid a mír.

Než zanevřete na některou z generací…

Než tedy začneme lámat hůl nad nějakou specifickou generací nebo kulturou, doporučuji důkladně prověřit tyto tři výše zmíněné oblasti.

Zjistěte, zda lidé opravdu vědí, kam a proč s vaší společností jdou, tedy jestli jen nepřeříkávají nějaké heslo nebo claim. S firemními hodnotami nebo firemním mottem se lidé mohou ztotožnit, ale pravděpodobně je nestmelí tak výrazně, aby byly prevencí interních nesouladů.

Ujistěte se, že každý člověk v týmu ví, co je jeho výsledkem práce. Žádný výčet činností a popis pracovní pozice s pravomocemi nenahradí jasnou definici toho, za co jej platíte a co hodnotného má pro tým a firmu vytvářet. Také se ubezpečte, že každý zná žádoucí množství a kvalitu, protože z toho pak snadno logicky vyplývá, co vše pro to musí udělat a ví to i ostatní v týmu.

Nedopusťte, aby byli vaši lidé zmatení například proto, že se vaše struktura mění každou chvíli, nerozumí jí nebo neodráží realitu. Svou energii pak budou věnovat hledáním, čí je co zodpovědnost, namísto toho, aby za něco zodpovědnost přijali.
 

Investice do těchto tří oblastí je to nejlepší, co může vedení firmy udělat. Nejen pro zvládnutí momentálních problémů ve spolupráci, ale také pro budoucí využití veškerého potenciálu. Vytvořte ze své firmy místo, které bude spolupráci klidně i velmi rozdílných lidí podporovat už svým nastavením.

Zdroj fotografií: Freepik.com