Přinesl koronavirus do firem přirozený personální audit?

Přirozený personální audit. I tak by se dala nazvat první vlna omezení na jaře z personálního hlediska. Měla jsem úžasnou možnost o tom mluvit s více než 130 šéfy a majiteli firem, se kterými jsem se seznámila na našich offline či online setkáních. Ať už jejich společnost díky omezením měla práce nedostatek, nebo naopak nadbytek, jejich zaměstnanci na to nějak reagovali. Existují 4 různé reakce, které šéfům firem mnohé ukázaly. Jaké to byly?

Tento článek vyšel v časopise HR FORUM. 

V době ekonomického blahobytu, tedy v časech, kdy většina firem expandovala a dařilo se jim velmi dobře, se rozmohl jistý nešvar. Kandidáti si ještě více diktovali, co vše chtějí dostat, ještě než vůbec jakkoli firmě pomohli. Vysoké požadavky nejen na plat, výhody ale také pracovní prostředí a další aspekty vedly mnohé firmy do fáze, kdy téměř licitovali o přízeň nějakého kandidáta. Často pak společnosti dělaly kompromisy nejen v najímání, ale také u stávajících zaměstnanců. Akceptování chyb nebo zvláštního chování, popřípadě podprůměrné výkony a nasazení se proplížilo pomalu ale jistě do personalistiky, aniž by to někdo vyloženě chtěl.

Konec blahobytu v Čechách?

Tyhle zmíněné kompromisy byly vlastně takovými černými dírami, které pohlcují mnoho energie, ale které byly vzhledem k celkovému pozitivnímu vývoji podnikání zatím neviditelné.

Tato prazvláštní doba vystřídala dobu úplně jinou, i když vlastně neméně zvláštní. Dnes potřebuje většina firem zapnout všechny motory a dost možná ještě víc, aby zvládla výzvy, které jsou před ní. Jet pouze na šedesát či sedmdesát procent a tolerovat ty, kteří se jen vezou, dnes není možné. Pokud byli zaměstnanci zvyklí na své tempo s plným servisem a krásnými platy, dnes mohou být leckteří z nich v šoku.

Ráda to celé přirovnávám k hadici, kterou když protéká jen trocha vody, jsou díry (tedy místa ztrát) vlastně neviditelné. Jakmile ale pustíte vodu plným proudem, díry najdete poměrně snadno. Krize nebo jakákoli náročná situace, která donutí firmu k většímu průtoku, je proto vlastně takovým přirozeným personálním auditem.

Většina zaměstnavatelů byla nepříjemně překvapena z toho, jak větší či menší část jejich zaměstnanců reagovala. Podívejme se na čtyři různé scénáře, nebo reakce lidí na dobu kritickou, které vyplavaly na povrch a které mnoho šéfů firem nepotěšily.

Nejčastější scénáře v době koronavirové

První skupinou vzhledem k reakcím zaměstnanců jsou fanoušci placeného volna. Někteří lidé velmi rychle přistoupili na možnost zůstat doma za 60 % platu nebo využili možnosti ošetřovného, i když to nebylo nutné, a nezajímalo je, co bude s firmou, zakázkami či klienty. Je to pochopitelné, pokud se potřebovali postarat o rodinu nebo měli jiné vážné důvody. Loajální zaměstnanci ale většinou způsob, jak pomoct firmě a klientům aspoň částečně, našli. Ti neloajální v tom pak spíše viděli příležitost, jak „oficiálně“ nemuset do práce. Jednoduše bylo možné pozorovat, zda sledují kromě svých vlastních zájmů také zájmy firmy, zákazníka a svých kolegů, nebo ne. Dokonce existují i případy těch, kteří se zavřeli doma a firma se s nimi nebyla schopna ani spojit. Kde je tedy jejich opravdová loajalita?

Další skupinu bychom mohli popsat souslovím paralyzováni změnou. Sem patří lidé, na které se jejich zaměstnavatel obvykle spoléhal, ale kteří byli v nové situaci naprosto zmatení, jako zmražení, neschopni jednat. To často souvisí se skutečností, že jejich pracovní styl by se dal popsat jako „následuji pokyny, vykonávám předepsané činnosti, jedu si v zajetých kolejích“. Nová situace však vyžaduje nová řešení, nové postupy a pro dosažení stejných výsledků potřebujete být o dost tvořivější. I když se za normálních okolností zdají tito lidé výborní, toto je vždy prověří.

Třetí skupinkou byli velmi přetížení manažeři. To jsou lidé, kteří téměř okamžitě vytvářeli nové postupy a úkoly pro své lidi, aby nestáli na místě, ale byla na nich vidět velká frustrace. Frustrace proto, že zjistili, že bez jejich osobní invence nejsou jejich podřízení schopni pomalu žádné valné inovace. Tito manažeři najednou zjistili, že to, co v minulosti (v klidném období) pokládali za výborně šlapající tým, byla vlastně jejich schopnost žonglovat s velkým množstvím míčků. Jakmile se ale tým ocitl v nestandardních podmínkách, schopnost manažera udržet všechny neustále v chodu svým přičiněním selhávala. Lidé byli příliš zvyklí na to, že to za ně šéf vymyslí, že jim vše nalajnuje a vše za ně promyslí. V tomto módu pokračují a čekají, co z jejich manažera „vypadne“. A to je to, co vytváří na manažery velký tlak, způsobuje přetíženost a přináší frustraci.

Poslední skupinou lidí jsou lidé, u kterých se udál zázrak jménem home office. Takoví lidé, kteří stejný objem práce při ztížených podmínkách nebo při práci z domova zvládají za méně hodin než dříve. Zprvu se to může jevit jako skvělá zpráva, ale hned po tomto zjištění začnete cítit jakousi pachuť. Proč tedy nemohli během standardní pracovní doby udělat práce víc? Nebo proč prohlašovali, že rychleji už to nejde? Můžeme říct, že prokrastinace vyšla v takovém případě napovrch.

Jak se tomu příště vyvarovat?

Ukázali jsme si čtyři různé scénáře, které se v uplynulé době ukázaly jako nepříliš ideální. Věřím, že jich bylo nejspíš i více, ale také vím, že tu byla spousta pozitivních scénářů. Jak se ale vyvarovat těm, které už zažít nechceme?

Nedělejte kompromisy v najímání, i když to vypadá, že prostě musíte. Loajalitu si nekoupíte. A mimo to definujte lidem finální výsledky jejich práce, nejen činnosti nebo konkrétní úkoly. Budou tak schopni samostatněji přizpůsobovat svou práci schopnosti přinášet hodnotné výsledky za jakýchkoli okolností.

Směrujte pozornost lidí na cíle a mluvte o strategii, která je bude pravidelně udržovat v chodu. Vždy je lepší mít dva zaměstnance na práci pro dva a půl nežli mít tři. A také je vždy lepší mít nestranný systém měření výkonu jednotlivců (mám na mysli statistiky), nežli spoléhat na to, že si lidé o další práci řeknou sami.

Zdroj fotografie: freepik.com