Uspěje manažer doby pohodové i v době krizové?

Současná doba mi připomíná klasický začátek amerického akčního filmu. Z naprosto standardní rutiny se najednou hlavní hrdinové ocitnou uprostřed katastrofy. A právě v této šílené době se přede všechny postaví někdo, kdo ostatní vede a díky komu je zachráněn celý svět. Nebo alespoň jeho část. Existuje vůbec takový hrdina v našem reálném světě?

Tento článek vyšel v časopise HR Forum v dubnu 2020. 

Ve filmech je velmi často tím hrdinou někdo, s kým už nikdo nepočítal. Možná je podceňovaný proto, že nezapadá do běžného formátu spořádaného člověka. Ano, je to hodně přehnané a z hlediska leadershipu je to až nerealistické, ale i tak k těmto hrdinům cítíme úctu a obdiv.

Jaké lídry ale potřebuje náš reálný svět právě teď? V takovém případě se nabízí ještě jedna otázka - uspěje manažer z doby pohodové také v době krizové? Rozhodně nemůžeme říci, že by uspět nemohl, ale je dobré vědět, co ho v jeho úspěchu podpoří.

Kdysi jsem absolvovala velmi speciální trénink. Pod názvem „Leadership and Competence“ jsem si toho tehdy moc představit neuměla. Na pozici manažera jsem pracovala jen chvíli a vedla jsem jen malý tým. Až když jsem se ocitla na palubě lodi, pochopila jsem, že jde o námořní výcvik kombinovaný se studiem kurzu pro vedoucí pracovníky. Byl to nejtvrdší trénink, který jsem kdy absolvovala a také ten nejhodnotnější. I díky němu jsem si uvědomila, co jsou klíčové vlastnosti lídra, který bude úspěšný jak v době pohodové, tak i v době krize. Takového lídra v krizi není třeba vyměňovat nebo předělávat.

Lídrem od narození?

Někdo tvrdí, že dobří lídři se rodí a že to není věc, kterou byste někoho naučili. A já s tím souhlasím i nesouhlasím. Jednou z nejdůležitějších vlastností, kterými se lídr vyznačuje, je jeho schopnost vytvářet hodnotné výsledky a být prospěšný pro své okolí. I za cenu vlastního nepohodlí takoví lidé dokončují práci, kterou je třeba dokončit. Tato jejich osobní produktivita, neboli vytváření výsledků, produktů, je něco, bez čeho se opravdový lídr neobejde. Možná by mu nedostatek tohoto faktoru prošel v době pohodové, ale v době krizové by ho to zcela určitě doběhlo.

Tento přístup je rozhodně něco, co se nedá snadno naučit. Pokud něčí ochota a schopnost, udělat z úkolů či nápadů věci hotové a dokončené, není silná, nepomůže žádné chytré školení ani každodenní koučink. Je to interní nastavení člověka a on vlastně ani nemá potřebu něco měnit.

Opravdoví lídři nejsou jen najatí žoldáci. Aby byl lídr schopen překonat náročné období, udržet lidi kolem sebe a dosahovat nemalých cílů, je nutné, aby byl takzvaně „na účelu“. To znamená, že vědomě vytváří nebo spoluvytváří a prosazuje užitečnost organizace vůči svým zákazníkům a celé společnosti. Pokud si toto hledisko drží i v náročné době, má jeho organizace nebo tým mnohem větší šanci přežít či vyjít z krize ještě silnější.

Toto jsou věci, které lídry jaksi předurčují. Ale je tady ještě několik důležitých vlastností, které je dost dobře možné zlepšovat.

Velké drama, velká nečinnost

Každý vedoucí pracovník občas čelí velkému tlaku, problémům, nepříjemným emocím a reakcím svého okolí. Věci jdou snadno jen velmi zřídka. Někdy můžete vidět manažery, kteří dokáží dramatizovat (rozumějte dělat drama, přehrávat, neadekvátně reagovat) dny, měsíce a dokonce až roky a dokola řešit nějakou situaci, kvůli které nejsou schopni najít a prosadit nějaké jednoduché a konstruktivní řešení. Opravdový lídr dává konstruktivní odezvu ihned, nebo po velmi krátké chvíli. Velká dramatizace prostě nepřichází.

Dramatizace je vlastně míra jakéhosi zahledění do sebe, která způsobuje, že člověk není schopen dát adekvátní odezvu na danou situaci. Místo toho, aby se zajímal o zdroje, původ situace nebo jeho řešení, má tendenci zabývat se sám sebou a tím, jak špatně s ním ostatní zacházejí, proč se to stalo právě jemu a podobně. Je asi zřejmé, že to samo o sobě nikam nevede.

Lidé zpravidla dramatizují ve chvíli, kdy neví, jak sami mohou věci ovlivnit. Jakmile ale porozumí tomu, jak na to, neztrácí čas dramatizací a jdou rovnou k adekvátnímu řešení. A toto je pro lídra velmi podstatné, protože tímto přístupem je schopen pomoci snižovat zmatek a rozladění také u svých podřízených. A méně rozladění a zmatku se rovná rychlejší akci s dobrým výsledkem.

Egoismus

Určitě znáte lidi, se kterými je vám prostě dobře. V jejich společnosti se necítíte nepohodlně, dokáží se prosadit, ale zároveň vám nechají váš prostor. Jejich sebedůvěra je přiměřená, a tak ani nemají potřebu stavět sami sebe na piedestal, ale zároveň sami sebe nezametají pod koberec.

Lidé, kteří sami sebe zrazují a podceňují, nebývají dobrými parťáky, a to samé platí pro egoisty. V každém případě egoista nebývá příliš dobrým lídrem.

Ještě od nás nedostáváte každé dva týdny odborné tipy z oblasti budování týmu a výběru zaměstnanců?

Záměr bez mnoha přešlapů

Nikdo nemůže chtít bezchybnost a dokonalost po nikom druhém, ani po lídrovi. Ale postoj lídra k vlastním chybám je zásadní. Uznat chybu, převzít zodpovědnost za následky a postarat se o zvládnutí jakékoli situace je to, co umožní opravdovému lídrovi udržet svůj vlastní záměr velmi silný, přešlapy proti svému vlastnímu přesvědčení jej naopak oslabují.

Jsou lidé s velkým tahem na bránu, který ale není pod kontrolou. To není lídr, to je despota. Dobrý lídr má na svůj tah na bránu a záměr prosazovat věci velmi citlivé ovládání. Prosazuje se, když je to potřeba, a povolí tlak, když už potřeba není. Staví se k věcem čelem a svůj záměr dokáže přenášet na ostatní. A to mu pomáhá být úspěšným spolu s ostatními.

Co z toho celého vyplývá? Že není nutné vyměňovat klíčové manažery, jen proto, že přišly náročné časy. Je potřeba si všímat, který z nich je produktivní (protože bez toho mu to půjde těžko) a vyžadovat od něj lídrovský přístup. Pokud máte takových lidí ve firmě více, výrazně to právě v těchto časech pocítíte.

Zdroj fotografií: Freepik.com