Z PRAXE: Proč porozumění lidem zlepšuje manažerské schopnosti

Zapomeňte na ohraná klišé. Rozumět lidem není jen o vytváření společenských vztahů. Je to o odhalení potenciálu každého jednotlivce ve vašem týmu, je to společná cesta k cíli a je to také klíč k efektivnímu vedení lidí. Mohl by dirigent vést stohlavý orchestr, kdyby neznal dovednosti každého hudebníka? Pravděpodobně ano, ale poslouchat by se to nedalo. Stejně tak je tomu i v případě středního managementu. Zeptali jsme se několika zástupců českých firem, kteří vzdělávají své manažery právě v této oblasti, na to, co jim to přináší. Jste zvědaví?

Tento článek vyšel ve 35. čísle časopisu DOBRODRUŽSTVÍ PERSONALISTIKY.

1. Co vás napadne jako první, když se řekne vedení lidí?

2. Co v případě vaší firmy znamená střední management?

3. Co vás vedlo k tomu začít vzdělávat svůj střední management v oblasti lidského potenciálu?

4. Vidíte na manažerech větší jistotu v práci s lidmi od té doby, co jste jim v této oblasti poskytli vzdělání?

Vlasta Opelková

výkonná ředitelka společnosti Business Success, spol. s r.o.

1. Jako první mě napadne „mít rád lidi“. Myslím, že pro manažera nebo vedoucího na jakékoli úrovni je to základní stavební kámen. Řídit tým a vést lidi s tím, že je vlastně nemám rád a obtěžuje mě s nimi pracovat a mluvit, to je velmi těžký úkol.

2. Naše firma není velká, celkem máme 27 zaměstnanců. Ale i tak máme vytvořený velmi schopný management. Máme ve firmě 7 divizí (oblastí), například prodejní oblast, personální, dodávku služeb, vztahy s veřejností, a každou tuto oblast má na starosti jeden vedoucí. Nejlépe nám funguje, pokud vedoucí pracovník nemá na starosti víc než pět lidí. To je počet, kdy má na svůj tým čas, zvládá nejen vést, ale i kontrolovat a budovat mezi lidmi vztahy. Lidé nejsou stroje a nestačí jim jen „údržba“, aby dobře fungovali. Potřebují zájem, pozornost a péči.

3. V personální oblasti standardně používáme testy od Performie. Nejen jako nástroj při hledání a náboru nových uchazečů, ale pravidelně testujeme i stávající tým a na základě výsledků nastavujeme vzdělávací programy napříč celou firmou. To se nám hodně osvědčilo. Je to i skvělá zpětná vazba, kam se nám lidi postupně posouvají jak v profesní, tak v osobnostní rovině. A když personalista přijímá nového člověka, je velká výhoda, když nadřízený nováčka rozumí testům a vidí souvislosti. Hned od začátku spolupráce pak ví, jakým způsobem s novým členem týmu jednat, na co si dát pozor a kam směrovat jeho další rozvoj. To nám při zaškolování hodně šetří čas.

4. Ano, vidíme. Hlavně při zaškolování nováčků. Nadřízený u nováčka ví, neřídí ho „naslepo“. Nemusí trávit někdy třeba až měsíce tím, že se snaží najít cestu a zjistit, jakým způsobem s novým člověkem jednat a jak ho řídit. Od začátku má v ruce „mapu“, a tak se samozřejmě celý proces zaškolování výrazně zrychluje.

René Sion

výkonný ředitel Dallmayr Vending & Office, k.s.

1. Jako první je to rozhodně zodpovědnost, motivace, vize, trpělivost a poslání.

2. Pro mě je střední management jakási prodloužená ruka vrcholného managementu, která má za cíl sdílet firemní vize a strategii směrem k zaměstnancům ve svých týmech. Role středního managementu zároveň spočívá v tom, že poskytuje zpětnou vazbu o realizaci těchto cílů, stavu trhu a procesů. U nás ve firmě máme dvacet zaměstnanců na úrovni středního managementu. Každý má u sebe v týmu deset výkonných pracovníků.

3. K doplňování vzdělávání nás vedlo to, že jsme tehdy konečně měli časové a finanční kapacity. Někteří členové středního managementu již absolvovali seminář od Performie společně s vrcholným managementem a do budoucna plánujeme účast i dalších zaměstnanců. I na úrovni středního managementu potřebujeme lidi pracovně zkušené, ale zároveň lidsky kvalitní. Chceme, aby chápali a používali mechanismy, které v práci s lidmi pomáhají. Pracovní výkon a kvalita osobního života jsou neoddělitelné a je třeba tuto rovnováhu podporovat.

4. Ano, vidím. Vidím pochopení souvislostí a mechanismů komunikace. Všímám si i reálné úspory času a prostředků při náboru nových lidí a hodnocení perspektivy stávajících zaměstnanců.

Simona Vacková

personalistka ve společnosti CZECH PROMOTION group, s.r.o.

1. Porozumění. Myslím si, že správný manažer by měl své lidi dobře znát a dobře jim rozumět. Díky tomu s nimi pak dokáže mnohem lépe pracovat, posouvat je a zvyšovat jejich výkon.

2. Naše struktura je dost složitá. Dělíme se na několik částí a každá z částí má střední management, takže v součtu je to kolem patnácti lidí.

Někteří manažeři pod sebou mají pět lidí, někteří jen jednoho. V ideálním případě by se měli manažeři většinu pracovního času věnovat svým lidem. To se nám zatím daří jen u některých vedoucích pracovníků. Ti zbývající tráví hodně času exekutivou, která jim bere čas na lidi.

3. Jak jsem zmiňovala, v určité části se podařilo najít vedoucí týmu, kteří se primárně lidem věnují. Rozhodnutí vzdělávat manažery přišlo v době, kdy bylo potřeba o hodně zvýšit výkon. A výkon se skutečně zvýšil až nad očekávání. Proto v tomto modelu chceme dále pokračovat a hledat vedoucí pracovníky, případně měnit způsob vedení současných manažerů i v dalších odděleních. Proto by se měli i více vzdělávat v tom, jak se svými lidmi pracovat, jak jim lépe rozumět. Jedním z takových nástrojů je pro nás i U-test. Díky němu jsme schopni zjistit, jakou má člověk náturu, jak je citlivý na kritiku, jak pracuje pod tlakem a podobně.

4. Určitým vzděláváním si prošla zatím jen část manažerů. S každým novým seminářem, workshopem nebo konferencí se jistota manažerů zvětšuje. Ale stále nás čeká spousta práce. Hlavně v tom změnit pohled na to, že manažer je tu hlavně pro svoje lidi.

Rozhovor připravila: Barbora Berková

Rozhovor byl pořízen v únoru 2024.

Foto: archiv dotazovaných, shutterstock.com