Mårten Runow: Novodobý HR manažer by se měl zaměřit na produktivitu personálu

Mårten Runow působí ve Švédsku a je zakladatelem společnosti Performia International, která pomáhá firmám a manažerům budovat produktivní týmy a snaží se do oblasti HR vnášet zdravý rozum. V HR se Mårten Runow pohybuje už více než 30 let a jeho vizí je pomáhat firmám po celém světě zefektivňovat náborový proces a mít týmy plné kvalitních lidí. Letos v květnu přijel do Prahy na konferenci Moderní trendy HR a hovořil o tom, jak uplynulé roky změnily práci v HR a o tom, jaká bude budoucnost HR a jaké místo v ní zaujme tzv. Personnel Productivity Management™.

Tento rozhovor vyšel v červnu 2022 časopise HR Forum.    

V oblasti HR se pohybujete přes 30 let. Tato oblast se neustále mění podle toho, co je zrovna aktuální (od nedostatku zaměstnanců po flexibilitu práce a automatizaci). Dalo by se říct, že se vyvíjí k lepšímu, že se HR dělá stále lépe, nebo jste v tomto ohledu spíše skeptický?

Skeptický rozhodně nejsem. Myslím si, že spolu s tím, že se vše kolem nás neustále vyvíjí, společnost je stále modernější a každý rok začínáme používat nové a nové nástroje, přichází to, že i v přístupu k personálu ve firmách musíme dělat věci jinak. Přináší to ale také jeden nešvar. Když se podíváte třeba na zubaře nebo inženýry, je vám jasné, že nemusí pravidelně měnit své postupy, ačkoli samozřejmě sledují novinky a technologie, které jim práci stále více usnadňují. To, že dnes v HR mluvíme o něčem úplně jiném než před pěti lety, je pro mne ukazatelem toho, že jsme stále ještě nepřišli na to, které oblasti jsou ty nejdůležitější a rozhodující, ty, kterým bychom se měli věnovat, když mluvíme o výběru a hodnocení zaměstnanců.

Nová témata a přístupy začínají být spíše dočasnými trendy namísto toho, abychom v nich hledali to, co funguje, a to zachovali. To je něco, co bych v oblasti lidských zdrojů v budoucnu velmi rád viděl. Tedy to, že se personalista nebude muset každých pět let přeučovat své pracovní postupy, ale bude mít funkční nástroje, které bude jen flexibilně přizpůsobovat tomu, jak se vyvíjí trh práce a technologie. 

Myslím, že role HR manažera by měla být mnohem více zaměřena na vyšší efektivitu a produktivitu lidí a s tím spojenou vyšší ziskovost celé firmy, protože to je to zásadní pro to, aby firma prosperovala a mohla si dovolit investovat do věcí, které zase zpět potěší zaměstnance a vytvoří v týmu skvělou atmosféru. A to se, doufám, že nejen my, snažíme ve firmách měnit.

Na konferenci Moderní trendy HR jste mluvil o konceptu, který zásadně mění pohled na roli personalisty a HR oddělení ve firmě. V čem tento koncept spočívá a v čem je to jiné než přístup současný?

Tento koncept nazýváme PPM, z anglického Personnel Productivity Management™ (management produktivity personálu). Z praxe vidíme, že firma dnes potřebuje mít aktivní strategii a taktické postupy, podle kterých může každý člen týmu zlepšovat své výsledky a zvýšit svou hodnotu pro firmu. To je přístup, který můžete využít jak při samotném výběru nových lidí do firmy, tak při práci se stávajícími zaměstnanci. A navíc v dnešní době, kdy se potýkáme s nedostatkem lidí, je to nezbytné. Možná, když se zaměříte na lepší proškolení současných lidí, budete namísto tří lidí, které jste potřebovali přijmout, hledat jen jednoho. Nejen že vaši současní lidé budou mít ze sebe radost, že zvládnou mnohem víc, než čekali, ale budou mít také větší odměnu.

Roli HR manažera jsme tedy přejmenovali na PPM, manažera pro produktivitu personálu. Na konferenci jsme detailně probrali 21 oblastí, kterým by měl rozumět, aby způsobil opravdu velký posun firmy kupředu jen skrze lidi.

Už dlouhou dobu v Performii mluvíte o tom, že HR by mělo být součástí nejužšího vedení firmy. Často se ale stává, že právě ředitelé firem považují personální oddělení za místo, kde jde o samé papírování a administrativu spojenou s lidmi. Proč tomu tak je a proč by měli šéfové svůj pohled změnit?

Myslím, že šéfové firem a manažeři dnes trochu přehlíží ten důležitý bod, a to je zaměření na produktivitu a efektivitu personálu, kterou jsem už zmínil. Protože pokud by tomu opravdu věnovali svou pozornost, chápali by, že to papírování je sice důležité, ale že pozornost věnovaná lidem a jejich potenciálu je mnohem zásadnější. A tím pádem by také rozuměli tomu, že personální oddělení by nemělo být administrativním uzlem firmy, ale zásadním místem, které nese velký podíl na tom, že se – díky lidem, které nabírá a se kterými pracuje – firmě daří.

Při výběru zaměstnanců se na uchazeče díváte zejména z hlediska produktivity. Ve vztahu k tomu rozlišujete pět typů lidí, které běžně v týmu najdeme. Je možné stejně jako je to u vykonavačů (které rozdělujete na ochotné a neochotné) rozlišit na různé typy třeba i „tahouny“, tedy ty nejvýkonnější? 

Rozhodně. Když se podíváte třeba na český národní hokejový tým. Je to tým, který je plný hráčů, kteří umějí opravdu dobře hrát hokej. I přesto je tam jen pár lidí, kteří stojí za většinou gólů a bez kterých by tým měl potíže. Ve většině skupin to tak chodí. A podle mě je důležité, abychom se starali o všechny ty dobré hráče, ale také nezapomínali na ty nejlepší hráče. Protože i ta nejtalentovanější osoba se musí rozvíjet a pracovat na sobě.

Takže bych tahouny nerozděloval do nějakých kategorií, ale zároveň bych nezapomínal na to, že je důležité vědět, kdo je ten nejlepší, a věnovat mu dostatek pozornosti, tréninku a péče. Protože i to nejlepší auto nezůstane stále nejlepší, když o něj nebudete pečovat.

Jedno z velkých témat současného pracovního světa je flexibilita – tedy home office, sdílená pracoviště, flexibilní pracovní doba, práce ze zahraničí atd. Jak se na tento trend díváte vy?

Já osobně se domnívám, že je to úplně v pořádku, pokud to funguje. Nicméně v některých situacích stále potřebujete tým a já si myslím, že bychom stále měli pracovat na naší schopnosti pracovat společně, plánovat společně a realizovat věci společně. Když bychom měli většinu lidí na home office, stejně budeme muset vymyslet, jak se potkávat, jak si předávat nápady a komunikovat, protože dynamika týmu je dnes velmi podceňovaná. Když se totiž naučíte v týmu dobře fungovat, není to jen zajímavé a zábavné, hlavně zvyšuje výsledky firmy. Na úspěšně expandujících společnostech pozoruji to, že si dokážou sestavit skvělý, produktivní tým a v něm skvěle kooperovat.

Co je podle vás největší chybou současných firem při výběru zaměstnanců a práce se stávajícími lidmi?

Tou největší chybou je, že se až příliš mnoho zabývají tím, jak lidé vypadají, jak na ně působí, jakého jsou pohlaví, jestli jsou mladí či staří, nebo jestli se do týmu hodí svou osobností. Když jste ale dobrý manažer, zajímá vás hlavně to, jak vám ten člověk může přispět k vašemu snažení. A kdokoli, kdo je produktivní a je schopen vám ve vašich cílech pomoci, by měl mít šanci být součástí týmu.

Když máte firmu, kde je každé oddělení zaměřené na to, aby odvedlo svou práci skvěle, pak máte firmu, která je ohromně silná. A to je něco, na co se bohužel stále až příliš často při výběru lidí zapomíná.

Máte více než 20 poboček po celém světě a každý týden vám tedy dohromady projdou tisícovky lidí vaším dotazníkem osobnostního potenciálu. Pozorujete, že se v poslední době, která byla celkem psychicky náročná, u lidí něco změnilo? 

To je velmi zajímavá otázka. Díky našim dotazníkům máme opravdu obrovskou základnu informací, kam se můžeme ohledně tohoto tématu podívat. V posledních deseti letech vidím něco pro mě dost smutného. Je vidět, že roste počet lidí, kteří jsou tak nějak vážní, spíše se dívají na problematickou stránku věci, než aby hledali možnosti, jak mohou něco zlepšit nebo vybudovat. 

Oproti nim lidé, kteří zůstávají zaměření spíše na pozitiva, dokážou zvládnout vlastně jakýkoli problém. A když se dívám na firmy, které mezi ostatními vynikají, vidím, že mají často velmi dobrého lídra, stanovují si cíle, lidé v týmech se vzájemně motivují v jejich dosahování a stále více lidí u nich chce pracovat. Aby se tenhle trend v budoucnu zlepšil, potřebujeme manažery naučit, aby pracovali s potenciálem svých lidí, tedy tím, v čem jsou dobří, spíše než s jejich slabými stránkami.

Jaký dopad na HR měla covidová pandemie? U nás byly dlouho zavřené firmy i školy, popohnalo to digitalizaci a práci na dálku. HR manažeři byli zároveň krizovými manažery. Ve Švédsku pokud vím nebyly školy a firmy zavřené, jak fungovalo HR v této době u vás ve Švédsku, změnilo se něco, vznikly nějaké nové trendy u vás v HR?

Firmy, které pracují s lidmi, jako jsou třeba restaurace, měli potíže stejně jako u vás, nicméně školy a ostatní firmy přežily vcelku dobře. Myslím si, že pandemie nám ukázala, že když řešíme problém špatně, přináší to jen další problémy – třeba to, že lidé už nebyli tolik spolu a pracovali individuálně z domova, nebo že firmy až příliš zpomalily a vyčkávaly, co bude. Dnes je již evidentní, že firmy, které zpomalily nejméně, to celé zvládly nejlépe.

Do oblasti náboru to přineslo větší použití moderních technologií a nástrojů. Problém ale je, že lidé, kteří jsou opravdu produktivní, velmi často netráví příliš času třeba na sociálních sítích, a k těm je stále těžší se dostat. Já ale osobně raději nabírám někoho, koho spíše zajímá život, než virtuální realita a obrazovka mobilu. Je dost možné, že zaměstnáním budoucnosti bude instalatér, protože s počítačem dnes umí pracovat velká většina lidí, ale stále budou existovat věci, které bude třeba udělat fyzicky.

Rozhovor vedla: Barbora Hartmannová

Zdroj fotografií: Performia International