JANA JIŘINCOVÁ: Interní komunikace pomáhá, aby lidé ve firmě šli stejným směrem

Představte si firmu, která sídlí v malé vesnici v západních Čechách. Firmu, která vznikla ve stodole a dnes má již tři provozovny. Firmu, která za poslední tři roky vyrostla z 200 zaměstnanců na bezmála 400. Firmu, která je plná pracovitých lidí zaměřených na výsledek. A představte si personální ředitelku, která se o lidi doopravdy zajímá, sebe i je stále posouvá a nepřestává hledat „zlepšováky“, které by práci lidí a jejich vzájemnou komunikaci ještě zefektivnily. Taková firma vážně existuje. Jmenuje se KLAUS Timber a.s. a v čele jejího personálního oddělení stojí již od roku 2013 Jana Jiřincová.

Rozhovor vyšel ve 34. čísle časopisu DOBRODRUŽSTVÍ PERSONALISTIKY.

Mohla byste popsat jednou větou, co společnost Klaus Timber dělá?

Vyrábíme jednorázové atypické dřevěné palety a pomáháme zachovat zboží našich klientů v co nejlepší kondici při cestě k jejich zákazníkům.

Kolik máte v současné chvíli zaměstnanců?

Je nás bezmála 400.

Ve vašem interním časopise jsem četla rozhovor s jedním z vašich zaměstnanců, který tam popisoval: „Marcel měl tehdy na svoje pracovníky opravdu velké požadavky, kvůli kterým se lidé báli k němu nastoupit, ale kdo tu byl, ten si nemohl stěžovat. V širokém okolí se říkalo: ‚Jo, u Klause, tam se strašně dře, ale platí sakra dobře.‘“ Jste jedinou firmou v širokém okolí, která své lidi platí za výkon, ne od hodiny, sídlíte daleko „od všeho dění“ ve vesnici u Nepomuku, a i přesto nemáte nouzi o nové zaměstnance. Jak se vám to povedlo?

Podařilo se nám ukázat lidem, že jsme stabilní firma, že jsme přečkali všechny nástrahy, které tady za tu dobu byly. Naši lidé i místní veřejnost vidí to, že neustále jdeme dopředu, že investujeme do nových technologií a do pracovního prostředí. V okolí máme buď obrovské korporátní firmy, pro které jsou lidé mnohdy jen číslo, nebo menší firmy, které ale nevrací zisky zpět do firmy a moc neinvestují.

Když chystáme něco nového, například stavbu nového provozu, svoláme místní obyvatele a ukážeme jim, co všechno jsme udělali, abychom jejich život v okolí narušili co nejméně. Když se nám daří, investujeme to zpět do firmy a do lidí. Naše zaměstnance se snažíme vtahovat celkově do dění ve firmě. Nestojíme o lidi, kteří za sebou nechtějí vidět výsledky, které nezajímá, jestli firma funguje a jak si na trhu vede. Velkou radost mám z toho, že se nám daří přijímat nové lidi na doporučení stávajících zaměstnanců.

Jak byste definovala interní komunikaci?

Podle mě je to tok informací, které je potřeba co nejrychleji dostat v rámci celofiremní struktury k danému zaměstnanci či externistovi. Pro nás je to nástroj k tomu, abychom dokázali firmu posouvat, co se týká mezilidských vztahů a vnitřní organizace. Ideální interní komunikace by byla osobní komunikace, u které se navzájem vidíme, ale to v tom množství zaměstnanců samozřejmě nejde.

Kdy vás ve firmě napadlo, že byste měli s interní komunikací začít něco dělat?

Začali jsme zjišťovat, že se nám z interní komunikace stal systém tiché pošty, a nelíbilo se nám, že někdo na začátku něco řekl a ten na konci to vnímal už úplně jinak. Samozřejmě tomu přispěla i velikost firmy. Když máte padesát a více lidí, kteří jsou navíc rozmělnění ve více provozech, a chcete, aby firma dobře fungovala, musíte mít efektivní nástroj na interní komunikaci, aby se k lidem dostávaly informace tak, jak chcete vy, ne tak, jak je někdo pochopí a předá.

Když jste se pustili do nastavování strategie pro interní komunikaci, čím jste vlastně začali?

Nejdříve jsme udělali interní dotazníky, v nichž jsme se na interní komunikaci zaměřili, a vyšlo nám, že lidi trápí rychlost komunikace uvnitř firmy. Vadilo jim, že se k informacím dostávají pozdě, že se je dozvídají zkresleně a že nástěnky jsou pořád stejné.

Na začátku bylo hodně důležité podívat se na to, pro jakou skupinu lidí to celé jdeme nastavovat. Nástrojů na interní komunikaci je hodně, ale když máte velmi různorodé složení týmu, musíte dobře promyslet, jak dostat informaci opravdu ke každému. Nám bylo jasné, že to musí být nějaký nástroj v telefonu, protože ten mají přece všichni. Našli jsme aplikaci Jobka, která se nám líbila, byla funkční a flexibilní.

Podařilo se vám na začátku přesvědčit všechny, aby aplikaci používali?

To určitě ne. Abychom na to zaměstnance připravili, řekli jsme jim o chystaném projektu půl roku dopředu na společném celofiremním setkání. Ukázali jsme jim, že nás komunikace trápí stejně jako je a že máme řešení v podobě této aplikace.

Na začátku to používala zhruba polovina lidí, potom jsme přešli do fáze vysvětlování a pověřili jsme nadřízené daných lidí osvětou. Pomáhali jsme některým s instalací a zbylo nám posledních asi 20 % neaktivních uživatelů. Mnohé z nich se nám k instalaci povedlo přesvědčit vyhlášením různých soutěží a nabídkou volných lístků na kulturní nebo sportovní akce, které mohli získat jen přes zmíněnou aplikaci. No, a zbytek už do systému přiskočil díky obědům, které si pomocí modulu v aplikaci mohou sami objednávat a odhlašovat. Dnes už máme ze zhruba 400 lidí pouhých 6 neaktivních členů, kteří se vše podstatné ale vždy dozví od svých kolegů.

Čemu dobře nastavená komunikace uvnitř týmu pomáhá?

Podle mě rozhodně pomáhá tomu, aby si lidé uvědomovali firemní cíle, kam firma směřuje, a tím pádem aby všichni šli stejným směrem.

Asi se shodneme, že dobře nastavená interní komunikace je důležitý faktor úspěšného fungování firmy. Jaké další faktory podle vás na úspěch firmy poukazují?

Důležití jsou určitě dobří lidé, kterým jde o jednu společnou věc. Zásadní je také nedělat mezi lidmi rozdíly, ale naopak jim ukázat, že jsme všichni na stejné lodi, a věnovat jim pozornost a podporovat jejich důležitost.

Kromě toho k takovým faktorům patří i to, že na sobě vedoucí pracují, udržují úzký kontakt se svými lidmi a pomáhají jim růst – podporují je v jejich silných stránkách a ukazují jim možnosti, kde se mohou zlepšit. To, že spolu lidé komunikují a spolupracují, není samozřejmost. V dobrých firmách na tom pořád pracují a zároveň jsou ke svým lidem upřímní – ukazují, co se podařilo, ale mluví i o tom, co se nedaří.

Používáte k interní komunikaci ještě jiné kanály?

Před několika lety jsme řešili, jak spojit tři provozy dohromady, tak jsme se pustili do vydávání firemního časopisu. Nejdříve jsme se báli, že nebudeme mít dostatek obsahu, ale to byly obavy úplně zbytečné, časopis měl velký úspěch a lidé se dnes sami ptají po dalším čísle. K tomu jsme přidali ještě jedno celofiremní setkání, takže se teď vidíme dvakrát do roka, což je vždy velmi příjemné. Začali jsme pořádat dny otevřených dveří, které bereme jako komunikační kanál k rodinám našich zaměstnanců a k veřejnosti. I to určitě patří do dobré firemní kultury.

Jste naším dlouholetým klientem, jak se vám s Performií spolupracuje?

Performia mi ohromně pomáhá hlavně v náboru zaměstnanců, můžu si vyselektovat uchazeče, které chci vidět osobně, a umím se poté dobře rozhodnout, koho k nám přijmu. Už dávno se díky Performii nemusím spoléhat jen na to, co je napsáno v životopise a jak na mě uchazeč zapůsobí na pohovoru. Nedávno jsem dělala výběrové řízení a přišlo mi 33 životopisů, což je na náš kraj opravdu hodně. Z nich jsem nakonec vybrala tři lidi s dobrým potenciálem.

Na čem momentálně u vás v HR pracujete?

Momentálně potřebujeme do konce roku stabilizovat nový tým a obsadit druhou směnu na pilnici, což je náš nový projekt, který se nedávno rozběhl. Abychom od nového roku mohli rozběhnout dvě směny, budeme muset najít dalších 25 lidí. Mimo to plánujeme také změnu personálního systému, který by nás měl posunout v administrativě spojené s náborem i se zpracováním mezd zase o kousek dál.

Co se týče interní komunikace, uvažujeme o zasílání výplatních pásek do aplikace Jobka, ale zatím jsme na začátku a uvidíme, zda se tímto směrem vůbec vydáme. Každopádně samotné zavedení elektronických výplatních pásek nám ušetřilo přibližně 25 hodin času každý měsíc.

Co člověk podle vás potřebuje k tomu, aby tyhle „zlepšováky“ neustále hledal?

Potřebuje dát stranou procesní slepotu, chvilku se zastavit a zapřemýšlet, jestli to nejde dělat jinak. Člověk totiž tyhle věci začne řešit až ve chvíli, kdy má nejméně času, protože v tu dobu začne hledat efektivnější cesty. Když pak vidíte, kolik času a energie několika lidí jste ušetřili, říkáte si: „Proč jsem se do toho nepustila už dávno?“

Jak si udržujete svou vlastní motivaci, když pracujete na něčem, co není vidět hned?

Na začátku je důležité si říct, co má být výsledkem konkrétního projektu, a stanovit si kratší etapy a menší podcíle, které k celkovému výsledku vedou. A důležité je udržet si pozitivní přístup, emoce na uzdě a nastavit prostředí, ve kterém vám lidé řeknou, když něco nezvládají, a ve kterém vidí, proč to vlastně celé děláme, pochopí přínos a pomohou s realizací.

Rozhovor vedla: Barbora Hartmannová

Rozhovor byl pořízen v říjnu 2023.

Zdroj fotografií: freepik.com, archiv Jany Jiřincové