MARKÉTA SOUHRADOVÁ: I když jsme korporát, daří se nám neztrácet lidský přístup

Když se řekne „korporát“, nemálo z nás si kromě benefitů a dobrého zápisu do životopisu vybaví i nemožnost věci flexibilně měnit, hromadu procesů a směrnic nebo malý zájem o názory jednotlivce. Ale když se řekne Wienerberger s.r.o., napadne mě téměř přesný opak. Více jsem si o tom všem povídala s country HR manažerkou firmy s více než tisícovkou zaměstnanců Markétou Souhradovou. Jsem zvědavá, co si o korporátech budete po přečtení myslet vy.

Rozhovor vyšel ve 32. čísle časopisu DOBRODRUŽSTVÍ PERSONALISTIKY.

Co vlastně společnost Wienerberger dělá a jaké je její poslání?

Wienerberger již od roku 1819 vyrábí a dodává na trh trvale udržitelné a v praxi ověřené stavební materiály. Cihelný systém Porotherm, střešní krytina Tondach, obkladové pásky Terca, cihlová dlažba Penter, betonová dlažba Semmelrock, potrubní systém Pipelife – to jsou produktové značky, které není třeba dlouze představovat. Wienerberger je schopný dodat komplexní řešení jakékoli stavby.

Pracujeme s přírodními materiály a s velkým respektem k přírodě a životnímu prostředí obecně. Na jedné straně z přírody bereme, na druhé straně se jí díky mnoha projektům na podporu udržitelnosti snažíme i vracet. Naším posláním je pomáhat lidem vytvářet jejich vysněný zdravý domov.

Jak dlouho působíte ve Wienerbergeru vy?

Jsem tady od května 2021.

Kolik máte zaměstnanců?

Když vezmu v potaz všechny zaměstnance patřící do skupiny Wienerberger v České republice, je to 1 200 pracovníků.

To je obrovské množství. Patříte tím vlastně do kolonky „korporát“. A když si představím korporát, vidím spoustu procesů, papírů, tabulek, směrnic a pravidel, které ne vždycky dávají smysl. Platí to u vás také?

Bude to znít jako klišé, ale v naší společnosti se nám daří neztratit rozumný a lidský přístup – je to s lehkou nadsázkou řečeno takový „korporát s lidskou tváří“. My samozřejmě máme nastavené základní procesy a postupy, bez kterých bychom našim klientům nedodali kvalitní služby. Ale i přesto, že jsou procesy nastavené centrálně z Vídně, máme prostor do nich v případě rozumných argumentů zasahovat. Naštěstí jsme na míle daleko od toho, kdy bychom museli říct, že jsme tak sešněrovaní, že nám naše práce už nedává smysl.

Mnoho velkých firem má nemalé potíže ve chvíli, kdy chtějí něco komunikovat ke všem zaměstnancům. Máte nějaký recept, jak prosadit změnu v tak velké firmě, aby se co nejrychleji dostala ke všem, kterých se týká?

Z našeho interního průzkumu mezi zaměstnanci v roce 2021 vyplynulo, že bychom měli zlepšit oblast komunikace. A právě komunikace je gró fungující firmy – správná komunikace pomáhá a špatná komunikace může naopak hodně uškodit. Specifikem naší společnosti je velká rozmanitost pracovních týmů – výrobní závody v celé České republice, kolegové z obchodního týmu většinu času na cestách, kolegové v administrativě, pracovníci bez přístupu k e-mailu. I proto musíme hledat a správně kombinovat veškeré dostupné nástroje ke správnému přenosu informací.

Za poslední rok a půl jsme se na tuto oblast opravdu hodně zaměřili a odvedli na ní velký kus práce. Vzniklo oddělení interní komunikace, které zajišťuje soulad obsahu i formy jednotlivých sdělení, často využíváme videa, skrze která k lidem komunikuje generální ředitel nebo ostatní členové managementu, začali jsme vydávat časopis a nově pracujeme na aplikaci vytvořené na míru. Ta bude k dispozici na mobilních telefonech a umožní nejen sdílení důležitých informací směrem k zaměstnancům, ale i zasílání dotazů, návrhů, nápadů od zaměstnanců k vedení společnosti.

Ale protože samozřejmě víme, že nenahraditelné je zejména osobní setkávání, snažíme se, aby členové vedení byli přítomni i fyzicky v závodech či na poradách jednotlivých týmů. Zkrátka abychom se společně potkávali a měli možnost řešit konkrétní problémy přímo na místě.

Vím, že jste byla na konferenci Performia, kde jsme představovali koncept „novodobého personalisty“ PPM. A já bych řekla, že přesně takový přístup máte. Nejen že pracujete na dobrém výběru zaměstnanců, ale zlepšujete i své vedoucí pracovníky nebo třeba zmíněnou oblast interní komunikace. Které oblasti z konceptu PPM v tuhle chvíli považujete za nejdůležitější?

Jsem ráda, že naše personální oddělení dnes spadá přímo pod generálního ředitele, takže Wienerberger vnímá důležitost této oblasti, a to je pro vše ostatní velmi důležité. Pro mě je z konceptu PPM zásadní to, že hlavním kritériem pro výběr zaměstnanců a jejich další fungování ve společnosti je motivace a hlavně produktivita. Po tolika letech, kdy jsem prošla různými školeními k náboru a pohovorům, mám konečně metodu, která je založená na bázi „data/fakta“, která je jasná a opravdu funguje. I proto posíláme vedoucí pracovníky na vaše školení o produktivitě a motivaci. Díky tomu, že vědí, proč takhle vybíráme a proč se na něco na pohovorech ptáme, jsme v náboru mnohem efektivnější.

Přestože se ten koncept zdá být velmi jednoduchý, je to jeden z okamžiků, kdy jsem si řekla: „Jo, to je opravdu základ a to ti lidé musí vědět. Protože pokud to neví, jsou ztracení.“ Když si dokážu já – vedoucí oddělení – vybrat správné lidi, pak mohou jednotlivá oddělení ve firmě správně fungovat. A to firmu posouvá dál daleko rychleji, než by tomu bylo bez toho.

Je tam ještě něco, co jako manažer pro produktivitu personálu děláte?

Některé věci, co by PPM měl dělat, už dnes považujeme za standard. Patří sem třeba onboarding, tedy zaškolování nováčka. Máme zavedené adaptační plány, podle kterých provázíme nováčka prvními třemi měsíci, nehodíme ho jen manažerovi a neřekneme: „Tady ho máš.“ Zároveň při ukončení zkušební doby vyhodnocujeme, jestli to jde tím správným směrem. Navíc pracujeme i s tím, aby měl každý člověk nějaké cíle, aby věděl, na čem má celý rok pracovat. Zkrátka se snažíme, aby každý z (nejen) nově nastupujících kolegů přesně věděl, co konkrétně se od něj ve firmě očekává, jaký je produkt jeho činnosti – za co ho firma vlastně platí.

A na čem momentálně pracujete?

Protože za sebou máme další rok, chystáme se na roční hodnoticí rozhovory se zaměstnanci. Pro THP kolegy je to už standardně fungující proces. Nově rozhovory rozšíříme i na pracovníky ve výrobě.

Co si od toho slibujete?

Už jsme si řekly, že komunikace je opravdu důležitá. A roční rozhovory jsou z mého pohledu důležité právě proto, že si vedoucí vyhradí čas, probere se svými lidmi, co se v uplynulém roce povedlo, co je čeká v roce dalším, ideálně dostane i zpětnou vazbu na společné fungování. V atmosféře vzájemného respektu a důvěry společně hodnotí a plánují. Kdyby bylo výsledkem rozhovorů třeba to, že nás některý z pracovníků překvapí svými růstovými ambicemi nebo návrhem, o kterém by normálně nemluvil, pak to bude dávat obrovský smysl. Letos to může být jeden člověk, ale příští rok – kdo ví?

Prostředí korporátu často nabízí spoustu výhod a benefitů, po kterých jdou mimo jiné i ti, kterým jde o práci až na posledním místě. Stává se vám to také?

Jsem si jistá, že benefity nejsou to hlavní, proč se k nám uchazeči hlásí. To, co děláme, má přidanou hodnotu a smysl. Snažíme se dělat věci pořádně a to přitahuje srdcaře.

Ve velké firmě se zároveň velmi dobře schová někdo, kdo může tým nenápadně rozkládat zevnitř nebo nepřinášet vůbec žádné výsledky. Máte s někým takovým osobní zkušenost?

Samozřejmě mám tu zkušenost. V takovém množství lidí to snad ani jinak nejde.

Jaké je podle vás nejlepší řešení, když se s někým takovým setkáte?

Podle mě je v takovém případě lepší vyřešit situaci velmi rychle i za cenu možných negativních emocí. I já sama jsem v minulosti byla před takové rozhodování postavená a bylo to opravdu těžké. Člověk má totiž tendenci dávat opakovaně šanci a říkat si: „Ono se to nějak zlepší.“ Když jsem to rozhodnutí nakonec udělala, dost se mi ulevilo.

Kde berete energii a trpělivost, abyste něco náročného prosadila a zavedla do praxe?

Pro mě je velmi důležité, že ta myšlenka, kterou prosazuji, má smysl. Smysl pro fungování celé firmy, ale i pro jednotlivé zaměstnance. To se snažím ověřit třeba tím, že o dané věci diskutujeme v rámci týmu, případně s kolegy, kteří jsou v dané oblasti kovaní. Ze své zkušenosti můžu říct, že prosazení jakékoli myšlenky a uvedení do praxe nebývá úspěchem jednotlivce, ale týmu. Když je firma otevřená změnám, a to Wienerberger jednoznačně je, pak to prostě funguje.

Generální ředitel naší společnosti velmi podporuje firemní koncept T+4Z, což znamená tým + zaměstnanci, zákazníci, zlepšování, zodpovědnost. I z toho je vidět, že zaměstnance u nás vnímáme na prvním místě. A s tím se nám jako HR moc dobře pracuje. 

Rozhovor vedla: Barbora Hartmannová

Rozhovor byl pořízen v prosinci 2022.

Zdroj fotografií: freepik.com, archiv Markéty Souhradové