MÅRTEN RUNOW: Šéf by měl rozumět lidem stejně jako produktu

Firma je živý organismus složený z lidí a různých nástrojů. Mít v ní ty správné lidi je pro její celkový úspěch klíčové. Asi se shodneme, že pokud jsou na palubě pracovití lidé, kteří se opravdu zajímají o to, co firma pro klienty dělá, je to radost a přínos pro všechny zúčastněné. Opačně nastavení lidé mohou být naopak pro firmu katastrofou. Kdo by měl tedy být zodpovědný za sestavení týmu?

Tento článek vyšel ve 39. čísle časopisu DOBRODRUŽSTVÍ PERSONALISTIKY.

„Vyrábíte obráběcí stroje. Takže něčemu z této oblasti rozumíte?“
„Jistě. Pracuji v tomto oboru už přes 20 let.“
„Takže jste opravdu odborník na obráběcí stroje. Pomáhá vám to při práci?“
„Jednoznačně. Bez toho bych tuhle pozici mít nemohl.“
„Tak proč si myslíte, že není důležité rozumět stejně dobře lidem jako samotným strojům? Mluvím o těch lidech, kteří budou s danými stroji pracovat, prodávat je a servisovat, o lidech, kteří mohou udělat tisíc různých chyb.“

Takový byl můj rozhovor s šéfem jedné velké výrobní firmy. Jeho odpověď už neuvádím, protože nastalo ticho. Neříkám, že má vrcholový manažer dělat nábor a vést všechny pohovory a kontrolovat reference. To není třeba. Ale měl by znát ten proces! A měl by vědět, že schopnost lidí přinášet výsledky je pro firmu to nejcennější. A že schopnost takové lidi s jistotou rozeznat a vést, je stejně cenná.

Já to prostě vycítím

Asi znáte podnikatele, kteří založili vlastní firmu a uspěli. A všimli jste si, že na začátku většinou dělali nábor docela dobře, protože mají přirozený cit pro produktivitu? Nemuseli přesně vědět, co hodnotí. Prostě věděli, že tenhle člověk zapadne perfektně sem a ten zas bude skvělý jinde.

Problém je, že většina manažerů nedokáže popsat, jak to dělají. Jak vybírají ty nejlepší lidi. Mají tu schopnost, ale nedokážou ji předat dál. A to je obrovský rozdíl mezi tím, že to umí dělat, a tím, že ví, co dělají, jak to dělají a jak to předat ostatním.

Když se vás zeptám: „Jak udržíte rovnováhu, když stojíte?“ Co mi řeknete? Pravděpodobně to nevíte, ale přesto to dokážete. A s náborem je to stejné. Někteří lidé – často úspěšní manažeři – prostě umí najímat dobré lidi. A když se jich zeptáte, jak to dělají, nemají tušení. A tak když někdo řekne: „Já prostě přivedu ty správné lidi,“ odpovím mu „skvělé, tak mi řekni, jak to děláš?“ Odpověď většinou zní: „Nevím, prostě to vycítím.“

Když je čas na personalistu

A teď si představte, že nábor a práci s lidmi předáte někomu novému. V lepším případě si najdete interního personalistu. Za mě je to skvělý nápad, je tu však jedno velké ALE. Jakou máte jistotu, že bude do firmy přijímat ty nejlepší, jak se to dříve dařilo vám? Tipuju, že skálopevní v tom nejste. Proto jsou tu tři zásadní věci:

1. Šéf firmy by jednoduše měl rozumět lidem stejně dobře, jako rozumí produktům, které společnost vyrábí.

2. Když potřebuje s náborem pomoct, měl by si najít personalistu, který je produktivní, loajální a nadšený z toho, co firma dělá. Nikdo jiný podobné lidi do firmy nedostane.

3. A pokud si někoho na nábor do firmy najde, měl by si být jistý, že on i personalista mají stejný pohled na věc a stejné spolehlivé nástroje, podle kterých oba poznají, že před nimi sedí skvělý kandidát.

Osobně bych přidal ještě čtvrtý bod. Pokud to jde, stále buďte tím posledním článkem, který řekne na nového člena týmu ano, či ne. Steve Jobs dělal sám tisícovky pohovorů, aby měl jistotu, že má ve firmě opravdu ty nejlepší.

Pokud nevíte, jak těchto tří bodů docílit, není nic jednoduššího než zavolat do Performie a nechat se vytrénovat v pohovorech a získat online systém dotazníků, díky kterým budete mít jasný návod na lidi, které se chystáte přijmout, ale i na ty, kteří už ve firmě jsou.

Nábor na základě názoru

Pokud patříte mezi šéfy, kteří náboru tak úplně nerozumí a nechávají to nejdůležitější (výběr pracovní síly) čistě na někom jiném, zbystřete. Diskuze o kandidátech často zahrnují subjektivní názory, které nejsou u jejich schopností relevantní. Správné rozhodnutí je potřeba udělat na základě více informací o kandidátech, například vést další rozhovory nebo si projít reference. Když se s kandidátem setká několik různých lidí a nikdo si jím není jistý, často se diskutuje o subjektivních dojmech, které nemají s jeho schopnostmi nic společného. Je důležité získat více dat, třeba z dalších rozhovorů, referencí nebo praktických úkolů.

Proč společnosti často nechtějí expandovat

Na velkých projektech musí spolupracovat celý tým. Někteří podnikatelé se bojí růstu kvůli špatným zkušenostem s lidmi, což vede k tomu, že se rozhodnou zůstat malí. Pokud se tak rozhodnete, ve skutečnosti se rozhodnete, že se budete zmenšovat. Pokud nebudete neustále nahrazovat ztracené klienty novými, budete se zmenšovat. Rozhodnutí zůstat malými také znamená, že nebudete mít progresivní profesionální zaměstnance, protože produktivní lidé mají tendenci růst a zlepšovat se.

Text s Mårtenem Runowem sestavila Barbora Boháčková.

Foto: Performia International, Shutterstock