„Věděla jsem vždycky, že chci dělat něco s lidmi a pro lidi. Baví mě pomáhat firmám nabírat správné, nadšené lidi a vytvářet kulturu, v níž se lidé a týmy rozvíjejí, a práce jim dává smysl,“ řekla mi Lucie Spáčilová, ředitelka a zakladatelka společnosti Performia, která se specializuje na oblast personalistiky, vedení lidí a hodnocení zaměstnanců.

Tento článek vyšel v srpnu 2021 časopise HR Forum,

rozhovor vedla Alena Kazdová, šéfredaktorka časopisu.


Lucie Spáčilová věří systému výběru, motivace a rozvoje, který vyvinula mateřská společnost Performia ve Švédsku a kterou používají její pobočky na celém světě. Performia Česká republika posbírala od roku 2013 již sedm vítězných ocenění (zlatých hvězd) za nejlépe expandující a nejúspěšnější pobočku mezinárodní sítě 25 zemí Performia a v roce 2021 s největší pravděpodobností přidá již osmé vítězství v řadě.

Změnil covid trh práce?

Nekoná se to, co se trochu očekávalo - že by bylo více kandidátů. To trvalo jen krátce, v době, kdy byly zavřené restaurace a hotely a nastal odliv lidí do jiných sektorů. Šikovné firmy si tak lidi z těchto branží zachytily. Avšak když došlo k rozvolňování, tak se ten odliv zastavil. Pokud firmy samy nepropouští, tak se na trhu práce nic nového neděje. Problém nedostatku kvalifikovaných lidí zvláště v některých sektorech přetrvává. Co se ale vlivem covidu změnilo, je fakt, že se firmy, když už sáhnou k propouštění, zbavují méně efektivních pracovníků

Možná se poučily a začaly si více vážit produktivních lidí.

Určitě. My v Performii vnímáme pandemii jako přirozený personální audit. Zaměstnavatelé si začali všímat, jak je kdo ve firmě výkonný. Vnímají, kteří pracovníci opravdu chtějí firmě pomoci a nejsou v práci jen kvůli platům, není jim jedno, co s firmou bude. Vidí i zbytek lidí, kterým nevadilo zůstat doma za x % platu, aby to nějak přežili, a kteří myslí na to, co je nejvýhodnější pro ně, nemyslí na firmu. Tenhle pomyslný personální audit firmám ukázal, jaký mají jejich lidé vztah k zaměstnavateli. Když firma roste, lidi mají dobré platy a nemají důvod měnit práci. To je sice dobře, ale na druhé straně to není příliš fér prostředí, protože není vidět rozdíl mezi produktivními a neproduktivními, mezi loajálními a neloajálními. To se projeví až v krizi, když firmě teče do bot.

Umět odkrýt produktivitu jednotlivých lidí je pro manažera klíčová schopnost. Ta se uplynulá léta nejvíc zanedbávala.

Krize odhalila nové talenty a tiché tahouny.

Ano, příjemně překvapovali a odhalili se lidé, kterých si předtím manažeři moc nevšímali. My jsme se v době covidu šéfů firem ptali, jak jim lidé reagují na to, že musí být doma, a jak museli změnit svou práci na home office, aby dosáhli požadovaných výsledků. Manažeři nám říkali, že se ukázali ti opravdoví tahouni, kteří dosahovali výsledků i ve změněných podmínkách, a že se jasně vydělili ti, kteří se takzvaně vezou. Také nám říkali, že věřili, že lidé firmě v krizi pomohou, když se o ně předtím firma starala, dobře platila, často i přeplácela. Ale byli nemile překvapeni, že se to mnohdy nedělo. Naopak byli mile překvapeni, že lidé, o kterých by to neřekli, na sebe vzali odpovědnost a doslova v krizi rozkvetli. To je ten přirozený personální audit, kterým si většina firem v pandemii prošla.

Jak je možné lidi na home office motivovat?

Je to jiné než na pracovišti a velmi to souvisí s tím, jak se ve firmách motivovalo předtím. Pokud pro šéfa motivování lidí znamená, že je s nimi neustále fyzicky přítomen, stále je kontroluje a dává příkazy, jak něco dělat, tak práce z domova bude pro zaměstnance peklo. To byl pro firmy s takovým způsobem motivace velký problém a musely ho řešit velice intenzivní komunikací a individuálním přístupem.

Je totiž otázka, co pro koho motivace znamená. Někdy stačí nechat lidi pracovat, nedemotivovat je. Tahouni například ocení, když jim vytvoříte dobré prostředí a dáte prostor, aby dodávali svůj produkt. Šikovné nejvíc motivuje, když vidí, že mají výsledky, a nejvíc je štve, když nemůžou produkovat. Motivující je pro ně i přirozený zájem šéfa, chtějí být vnímáni nejen jako nějaké číslo, ale jako zaměstnanci, na kterých firmě záleží. Pokud je toto ve firmě nastavené jako obvyklé, tak i když se to potom překlopí do home office, je to jen pokračováním toho, co bylo předtím. Tedy stejné jako předtím, jen se změnila situace.

Jak to změnilo leadership?

Celkově nastalo jakési procitnutí. Manažeři předtím reálně přehlíželi, že někdo pracuje víc a někdo míň. Dívali se spíš, kdo v kolik přichází, kdy odchází, bylo to dost subjektivní nacítění produkce lidí. Nezaměřovali se na výsledky práce jednotlivých pracovníků. Během covidu, kdy většina lidí byla na home office, se to zásadně změnilo. Manažeři pochopili, že potřebují mít jiný nástroj, kterým mohou vyhodnocovat efektivitu, podle výsledků práce každého. Posunulo se to od dojmů k něčemu měřitelnému. 

Poučili se i v tom, že je mnohem lepší projevovat pozornost produktivním, kteří mají zájem a chtějí pracovat, než se věnovat křísení těch, kteří v produktivitě zaostávají. Došlo k prozření, protože málokterá firma si dnes může dovolit, aby jí odcházeli ti nejlepší pracovníci, kteří dodávají ty nejlepší výsledky.

Klíčoví jsou linioví manažeři. Co potřebuje střední management především, aby řízení lidí zvládl?

Vedoucí by měl umět rozlišit jednotlivé typy lidí, méně naslouchat emocím, nebo tomu, co lidé o sobě říkají. Takže opustit romantiku a podívat na práci lidí z hlediska jejich přínosu a výsledků.

Základem je hodnocení lidí a průběžné poskytování zpětné vazby. Podívat se na tým, kdo v něm dosahuje jakých výsledků, jak kdo přispívá k výsledkům celé firmy, rozlišit, kdo je efektivní, kdo pokulhává, kdo je brzdič, odhlédnout od PR, které si o sobě jednotliví lidé vytvářejí. Umět odkrýt produktivitu jednotlivých lidí je pro manažera klíčová schopnost. Mimochodem schopnost, která se uplynulá léta nejvíc zanedbávala. Rozhodně by nemělo platit, že tenhle kolega je můj kamarád, chodíme spolu na pivo, sice není až tak produktivní, ale dám mu další a další šanci. Dlouhodobě to nebude udržitelné, protože lidé poznají, že dáváte podporu méně výkonnému kamarádovi, a ti výkonní vám začnou odcházet. Proto je velmi důležité už na startu kariéry nově jmenovaného manažera, aby dostal know-how, jak pracovat s lidmi. Aby si uvědomil, že už třeba není jen skvělý specialista, ale že je v roli manažera, která obnáší jiné kompetence než role experta na konkrétní oblast. Pokud nebude mít pro roli manažera nějakou průpravu, bude kupit chyby, práce ho bude frustrovat a může to dojít až k tomu, že funkci složí.

Každý jsme jiný. A do týmů potřebujete různorodé typy lidí, kteří se svými schopnostmi doplňují.

Jak vybrat kvalitního zaměstnance? Co radíte klientům?

Princip, který používáme, se popisuje jako recidiva. Člověk má tendenci vracet se k nějakým vzorcům chování, ve spoustě věcí se sice může změnit, ale přístup k práci je zrovna to, co je u každého člověka vnitřně pevně nastaveno. Pro někoho je slovo práce takřka sprosté slovo, chce se práci spíš vyhnout a při hledání práce mu záleží hlavně na tom, jak vydělat co nejvíc peněz a benefitů a moc se nenadřít. Takoví lidé nejsou hloupí, umí tento svůj přístup maskovat – to je jeden extrém. Druhý extrém jsou lidé, kteří mají rádi svou práci, jsou rádi užiteční, práce jim dává smysl. To jsou dva protipóly, které ale při pohovoru vypadají stejně.

Jak je od sebe rozeznat?

Liší se vnitřním nastavením, které má každý z nás pevně zakotvené z dětství. Pokud vidíte v CV kandidáta brigády, různé aktivity a při pohovoru ten člověk projevuje pozornost k výsledkům svých aktivit, jde o kandidáta s aktivním přístupem k práci. Kandidáta také vždy žádáme, aby nám sám odprezentoval, co v minulých zaměstnáních dělal, co se mu povedlo, proč to dělal, na co je pyšný, co se nepodařilo… Vyptáváme se ho, co bylo výsledkem jeho práce, jak by definoval to, za čím šel? Když je to tahoun, tak řekne: „Toto, to byla ta věc, proč jsem tam šel.“ Tahoun si je vědom, čeho má dosáhnout, a samostatně přemýšlí, jak se k tomu dobrat. Vlastně je to velice jednoduché. Sledujete, čeho konkrétní kandidát v minulosti dosáhl. Podle toho lze odhadnout, jak bude pracovat v budoucnu. To je princip, který ve výběrech používáme.

Performia na příkladu Káry rozděluje pracovníky do několika kategorií podle jejich produktivity. Rozlišujete tahouny, největší pracanty, kteří jsou v přední části Káry a táhnou ji dopředu, uprostřed vozu jsou méně efektivní, kteří se ale mohou dobrým vedením a rozvojem výkonnostně posouvat, a pak jsou na konci Káry brzdiči, kteří pracovat nechtějí, spíš ostatním škodí. Poznáte brzdiče už během pohovoru?

Během 10 - 15 minut je jasně vidět, kdo je kdo, protože lidé vzadu na káře se o práci bavit nechtějí. Tuší, že jejich výkon není v pořádku, a snaží se odvést pozornost a téma jinam. Když položíte otázku směrující na výsledek jeho práce, bude se brzdič vyhýbat přímé odpovědi a zavede pozornost k něčemu jinému. Třeba řekne: „Víte co, raději vám povykládám, jak to bylo s mým nástupem.“ nebo „Víte, že já znám toho a toho?“ Prostě se bude snažit nastínit zajímavý příběh, aby vás odpoutal od dotazu na výsledky jeho práce. Někdy má dokonce snahu vaše otázky znehodnocovat.

Brzdiči jsou vychytralí, umějí v tom chodit, ale princip je jednoduchý. Když kandidáty nasměrujete na práci, tak podle jejich odpovědí i chování zjistíte, jaký přístup kdo má. Pro tahouny z přední části káry práce není nic hrozného, naopak, je to součást jejich života, dokážou se o tom bavit, chtějí se o tom bavit, práce je jim přirozená. Ochotně odpovídají na takové otázky. Když ale začnete cítit, že jiný kandidát sebou škube, že jeho emoce klesla, že ze žoviálního člověka je najednou někdo nepříjemný, vyhýbá se otázkám, tak pochopíte, že není něco v pořádku.

Znáte naši Káru, která vám pomůže rozeznat jednotlivé typy zaměstnanců podle produktivity?

Pro určení potenciálu kandidátů používáte v Performii metodu U-test. Co to je?

U-test je dotazník, který odkrývá potenciál člověka. Lidé si při pohovorech nasazují sociální masku, aby zapůsobili. My se potřebujeme podívat pod tu masku. K tomu nám slouží U-test, který je relativně nenáročný a jde do hloubky osobnosti. Trvá cca půl hodiny, odpovídá se na sadu dvou set jednoduchých otázek.

Připodobnila bych to k výletu s kandidátem do budoucnosti. Sedí tady, má nasazenou sociální masku, něco si přečetl o tom, jak se při pohovorech chovat, a snaží se působit dobře. Tak to vypadá v okamžiku výběrového řízení. Ale když ho přijmeme, tak až za dva tři měsíce pochopíme, jak na tom s požadovanými vlastnostmi je, jaký má potenciál. Až když v práci čelí reálným situacím, poznáme, jaký je to člověk. Díky U-testu můžeme odkrýt potenciál kandidáta už v průběhu výběrového řízení.

Lze podle U-testu sestavit dobrý tým?

V týmu potřebujete různé typy osobností, které lze díky U-testu najít. Potřebujete lidi, kteří milují výzvy a když je nemají, nudí se. Naopak zase jsou lidé, které změny frustrují, stresují, nebo lidé, kteří jsou rádi, když mají práci hned hotovou, a dlouhodobé projekty jim dělají starosti, na rozdíl od jiných lidí, kteří dokážou pracovat na dlouhodobých projektech. Každý jsme jiný. A do týmů potřebujete různorodé typy lidí, kteří se svými schopnostmi doplňují. U-test nám poskytne profil člověka a my se díváme, zda v něm jsou ty schopnosti, které na danou pozici do týmu potřebujeme.

Jakou roli podle vás hrají při výběru reference?

Velkou. Jsou součástí ověřování produktivity kandidátů. Dotazujeme se jejich předchozích zaměstnavatelů, jakých pracovních výsledků dosahovali. Chceme přitom kontakt ideálně na jeho přímého nadřízeného, který opravdu viděl toho člověka v práci. U něho si ověřujeme, zda to, co o svých výsledcích tvrdí kandidát, odpovídá i zkušenosti jeho předešlého šéfa. Pokud pracujete s referencemi poctivě a systematicky, mohou vám hodně pomoci, abyste poznali, zda to, co o sobě kandidát tvrdí, je pravda

Je při výběru důležité zjistit, proč si kandidát vybral zrovna tu či onu společnost?

Určitě. To už jsme v oblasti motivace, což je ohromně zajímavé z hlediska loajality budoucího zaměstnance. Zajímá nás, zda motivem kandidáta je finanční přilepšení nebo touha po lepším prostředí nebo po práci, o níž snil, nebo mu imponuje značka a renomé firmy apod. Každý je jiný, každý má své důvody, podle nichž si zaměstnavatele vybírá. Pro nás je důležité, že podle motivace můžeme opět více poznat, jaký kandidát je z hlediska pracovní efektivity. Tahouny láká prostor pro samostatnou práci, dobré vztahy, otevřená kultura. Méně efektivní nebo brzdiče přitahují lepší finanční podmínky a benefity. Paradoxně, když budete v inzerátech vyjmenovávat všechny možné výhody, co můžete uchazečům nabídnout, jak jste úžasná firma s fotbálkem, levnými obědy a řadou bonusů, tak se vám ozvou ti méně efektivní – ti „upíři“, které právě toto zajímá. Takže doporučuji dát si při psaní inzerátu pozor a zamyslet se nad tím, co v inzerátu nabídnout, abyste oslovili produktivní kandidáty.

Jaký by měl být dobrý personalista?

Myslím, že je asi jedno, jakou školu vystudoval, nemusí to být zrovna andragogika a personalistika. Mnohem důležitější je, aby sám byl produktivní, aby bral svou práci jako důležitou a zaměřoval se na její výsledky. Určitě by to neměl být typ odboráře, který kope za všechny zaměstnance. HR manažer musí vždy stát na straně zaměstnavatele. Firma musí prosperovat, být konkurenceschopná a tento princip by měl mít personalista v sobě. Nedělat kompromisy, ale rozvíjet myšlenku, že všichni jsme tu od toho, abychom firmu posouvali k úspěchu. Měl by také být srdcař, motivovaný a zapálený pro svou práci, protože i tak lépe pozná při výběru lidi motivované něčím jiným než financemi. Měl by být autentický, aby ho lidé respektovali a věřili mu.


Ještě od nás nedostáváte každé dva týdny odborné tipy z oblasti budování týmu a výběru zaměstnanců?


Co s klienty nyní nejvíc řešíte?

Stále nábor a v posledních měsících roste zájem o personální audity. Společnosti chtějí vědět, kde mají jaký potenciál. Před covidem ekonomika rostla, firmy byly v černých číslech, i když ne všichni jejich zaměstnanci byli produktivní. Krize s tím zamávala a firmy si říkají: „Abychom přežily, musíme být efektivnější, mít produktivní lidi na palubě, nemůžeme si dovolit platit ty, co běží na půl plynu nebo jedou na volnoběh.“ Chtějí se připravit na bouři, kterou čekají. Je to jako ořezat stromek, aby byl příští jaro plodnější.

Nečekejte, co vám budoucnost přinese, vytvořte ji – to je vaše motto – tak by mělo fungovat HR. Jak vidíte budoucnost HR?

Tohle motto je o tom, že HR je hned za vedením. Vedení vyhlašuje strategii a vizi a HR na to musí okamžitě navazovat, klást si otázku, kdo to naplní, kdo to ustojí, takže definitivně spoluvytváří s vedením tu budoucnost. A budoucnost HR? Aby firmy byly schopny přežít krize nebo interní zemětřesení, mělo by HR obecně klást stále důraz na kvalitu výběru lidí a kvalitu personálu ve firmě. Jít víc dovnitř firmy a jít do toho s výsledky, spíše než utvářet jen pózu, že ve firmě máme nějaké HR. Aby práce HR nezůstávala jen na povrchu, aby to jen nevypadalo, že ho tu máme, ale aby HR opravdu zajímalo každého pracovníka a vedoucího. HR by mělo vše dělat kvalitně a bez kompromisů. Ve všech věcech, co HR dělá, je ale podstatné, aby personalista měl focus na výsledek, nejen na to dělání. To se ještě neděje, ale bude to hodně potřeba.

Více o Lucii Spáčilové najdete v jejím medailonku.

Rozhovor vedla: Alena Kazdová

Zdroj fotografií: freepik.com, vlastní archiv

Chcete i vy mít tým plný produktivních lidí a naučit se rozeznat ty produktivní?

Přijďte na seminář Jak vytvořit a udržet skvělý tým.


Pravěké HR v moderní době nepřežije!


Už sedmnáct let pozorujeme účinnost, respektive neúčinnost tradičních metod výběru a hodnocení personálu. Metody vnímané jako základní, neodmyslitelné a obvyklé jsou ale z hlediska dnešních potřeb úplně nedostatečné a přinejmenším pokulhávající.

celý článek

ANDREA TKAČUKOVÁ: Zaměstnávání cizinců není tak složité, když víte, koho se zeptat


Uvažovali jste někdy o tom, že zaměstnáte cizince? A taky jste si v tu chvíli řekli: „Nemám ponětí, jak se to dělá.“? Pak jsme právě pro vás připravili tenhle rozhovor. Andrea Tkačuková je spoluzakladatelka a výkonná ředitelka agentury Foreigners, se kterou ročně pomáhá tisícům cizinců, aby u nás měli lehčí start. Co je na tom nejsložitější, odkud k nám proudí nejvíce cizinců a co je pro vás jako zaměstnavatele při zaměstnávání cizinců úplný základ?

celý článek

Tři infuze pro imunitní systém vašeho zaměstnance


Určitě si vybavíte situaci, kdy se váš zaměstnanec nebo třeba kolega hroutí nad pro něj nezvládnutelným úkolem. Nebo věci vzdává ještě dřív, než se do nich doopravdy pustí. Jak rádi byste ho viděli odolnějšího! Bylo by to skvělé pro něj, pro vás a také pro celou firmu. Jak to můžete jako šéf ovlivnit? Jak nastartovat nebo posílit něčí odolnost? Ráda bych vám popsala tři z mého hlediska hlavní faktory, které doopravdy mohou posílit imunitu každého zaměstnance.

celý článek

TOMÁŠ HÜLLE: Moderní firmy vědí, že stážisti jsou jejich budoucnost


Jak na stáže ve firmách? To je něco, co se ve veřejné debatě i na firemních poradách rozebírá čím dál častěji. Podle zakladatelů platformy Xflow.cz, která se budováním stážistické kultury v České republice zabývá, je to ale pořád málo. Tomáš Hülle, spoluzakladatel platformy, se propojováním akademické sféry s praxí zabývá už několik let a v roce 2019 tak byl i u zrodu Xflow.cz. Jak mohou stážisté firmám pomoci, jak je nabírat a co vlastně potřebujete o stážistickém programu vědět, než se do něj pustíte?

celý článek