Tři nejčastější výzvy spojené s najímáním do týmů liniových manažerů

Liniový manažer. Najdete ho někde mezi řadovým zaměstnancem a managementem. Je to odborník v oblasti, kterou má na starosti. Dosazen do své funkce byl většinou proto, že měl výborné výsledky, hlubokou znalost a ochotu převzít více zodpovědnosti, ne snad proto, že by byl odborníkem na vedení lidí.

Tento článek vyšel v prosinci 2020 v časopise HR Forum


Nejtěžší je pak najít do jeho týmu ty správné lidi. Podívejme se spolu na tři hlavní zádrhely, kterým může personalista v tomto případě čelit.

Role liniového manažera není snadná. Snadno se ocitne mezi dvěma světy – světem řadových zaměstnanců a světem managementu a nejvyššího vedení. Každý se dívá na situace ze svého úhlu pohledu a jejich rozhodnutí, postoje a názory se tak mohou výrazně rozcházet. Liniový manažer pak snadno uvízne mezi nimi ve snaze dohodnout se s oběma stranami.

Mezi dvěma světy

Právě to, že se liniový manažer nachází často mezi dvěma světy, je poměrně častým zdrojem jeho frustrace. Vedení ne vždy dobře komunikuje své záměry a strategie, osekává informace na pouhé příkazy a úkoly bez bližšího vysvětlení. Když pak má liniový manažer uvádět tato rozhodnutí do života, naráží na odpor, anebo přinejmenším zbytečné diskuze s řadovými zaměstnanci.

Navíc sám liniový manažer předem neočekává, že jeho hlavní náplní práce bude nahánět a motivovat podřízené, aby udělali svou práci. A jejich umění získat druhé pro danou myšlenku nebo diplomaticky zvládnout veškeré námitky je pak neocenitelné. Důležitost a hodnota role liniového manažera je zřejmá, existuje tu však ještě další velká výzva, které linioví manažeři čelí. Je to nábor nových pracovníků do jejich týmu.

Proto se pojďme podívat na tři nejčastější zádrhely, které nepříjemně limitují práci jak personalisty, tak přímo samotného liniového manažera.

 

Vždyť všichni víme, koho hledáme ne?

Nejčastější důvodem, proč nejsou linioví manažeři schopni vytvořit tým plný samostatných lidí, přichází hned v úvodu. Je to jakási provozní slepota, která způsobuje, že se zadání na vhodné kandidáty zúží na pár slov nebo vět, které však vedou k neporozumění a následně ke kompromisům ve výběru.

V menších firmách se specifikace pozice a definování parametrů kandidátů řeší spíše ústně a hodně se operuje s tím, že přece všichni máme přehled a víme, co je třeba. U velkých firem najdeme již sofistikovanější nástroje. Populární je například knihovna pozic nebo encyklopedie firemních postů, ale i to není samospásné.

Jak malé, tak i velké firmy se mohou vcelku rychle vyvíjet a s tím se také mění požadavky vztahující se k obsazení konkrétních pozic. Pokud se taková encyklopedie neaktualizuje nebo se potřeby dostatečně neprodiskutují, může to přinést nemalé omyly a zbytečnou práci, a to nejen personálnímu oddělní.

Zásadní je tedy nedomýšlet a nepředpokládat, ale opravdu s plným zájmem sestavit aktuální profil kandidáta a definovat pozice. Maximalizujete tím možnost, že výběr nebude zakončen rozpaky na obou stranách nebo drahým kompromisem.

"Problém však není v tom, že by zaškolení a celková péče byla opravdu bezcenná, ani v tom, že jsou všichni nováčci „nepoužitelní“. Problém je doopravdy v tom, že ne každá půda, do které sadíte, je úrodná."

Ale on nemá 10 let praxe, bez které se neobejde!

Další notoricky opakující se skutečností je zkreslená představa liniových manažerů o tom, jaké vzdělání a délku praxe potřebují kandidáti, aby byli schopni zvládnout samotnou práci. Jejich úvahy mají logický základ, sami se pohybují ve svém oboru dlouhá léta a jejich úroveň znalostí je velmi rozsáhlá.

Bylo by skvělé mít někoho již zkušeného, kde okamžitě začne vše bez zaškolení dělat, realita je však od tohoto často hodně vzdálená. Stále je velmi složité najít a vybrat tak specifické odborníky, a i když je najdete, zjistíte, že je stejně musíte zasvětit do dalších specifických procesů vaší firmy. Někdy mají takoví nováčci dokonce návyky, které nejprve musíte „vygumovat“, protože se vám nejen nehodí, ale přímo věci komplikují. A to je teprve pořádná ztráta času.

Vhodná otázka, která by měla zaznít směrem k liniovému manažerovi s vysokými požadavky je následující: „Když jsi kdysi přišel do firmy, také jsi všechno věděl, nebo ses většinu toho, co víš dnes, naučil právě v průběhu zvládání konkrétních úkolů a problémů?“

Asi vám i vašemu manažerovi bude jasné, proč je důležitější mít na vrcholu soupisu požadavků na nového pracovníka zájem o obor, ochotu se učit a celkovou bystrost. A pamatujte oba na to, že diplom sám o sobě nikdy nic nevyprodukoval.

Zaškolování nováčků je ztráta času!

Asi každý liniový manažer s tím má svou vlastní zkušenost. Slibný kandidát, který se blýsknul na pohovoru, byl podroben „vymazlenému“ zaškolení. Váš manažer se mu věnoval, řešil s ním základní orientaci i pomoc s konkrétními záležitostmi. No, a ono se to nepovedlo, vynaložená energie byla k ničemu. Zklamání, které následovalo i více než jednou je dnes tím hlavním důvodem, proč se jim do podobné investice nechce.

Problém však není v tom, že by zaškolení a celková péče byla opravdu bezcenná, ani v tom, že jsou všichni nováčci „nepoužitelní“. Problém je doopravdy v tom, že ne každá půda, do které sadíte, je úrodná.

Proto je úkolem personalisty ve spolupráci s liniovým manažerem, aby už při specifikaci požadavků a následném výběru nového pracovníka odhalili „úrodnost“, aby porozuměli opravdovému potenciálu kandidáta a mohli se tak zodpovědněji rozhodnout, komu dát šanci a do koho investovat cenný čas a energii.

Úspěšnější vždy budete, pokud budete vybírat takové kandidáty, kteří za sebou mají prokazatelné výsledky, i když třeba na naprosto jiné pozici. To, že byli schopni vytvořit spoustu hodnotných výsledků a zlepšovat věci kolem sebe, je doopravdy ten nejlepší předpoklad toho, že investovaný čas a energie bude zhodnocen.

Zdroj fotografie: freepik.com

Chcete i vy mít tým plný produktivních lidí? 


Přihlaste se na seminář Jak vytvořit a udržet skvělý tým.


O autorovi článku

Lucie Spáčilová

Již od založení firmy má na starosti vývoj produktů, kvalitu a celkovou expanzi a životaschopnost společnosti. Práci bere jako hru a Performia je tak trochu její dítě.

Z PRAXE: Jak vidí české firmy budoucnost nejen v oblasti HR


Nikdy jsme nezažili tak intenzivní využití moderních technologií a internetu jako v době „koronavirové krize“. Jak to ovlivnilo a ovlivní české firmy a jak v budoucnu udržet krok nejen v oblasti personální takovým způsobem, abychom nebyli překvapeni? Na to jsme se podívali s těmi, kteří to zažívají přímo v praxi.

celý článek

Zkrácená pracovní doba. Krok k efektivitě, nebo do pekel?


V poslední době se u firem čím dál častěji setkáváme s úvahami o zkrácené pracovní době pro zaměstnance. Několik z nich už se do toho rovnou v praxi pustilo. Otázkou ale je, komu to ve výsledku doopravdy pomohlo – pracovitým tahounům nebo těm, kteří se ani před tím moc nepředřeli?

celý článek

Mårten Runow: Novodobý HR manažer by se měl zaměřit na produktivitu personálu


Mårten Runow zakladatelem společnosti Performia International působící ve Švédsku se snaží vnášet do oblasti HR zdravý rozum. Letos v květnu přijel do Prahy na konferenci Moderní trendy HR a hovořil o tom, jak uplynulé roky změnily práci v HR a o tom, jaká bude budoucnost HR a jaké místo v ní zaujme tzv. Personnel Productivity Management™.

celý článek

6 nejčastějších chyb, které děláme při onboardingu


Proces etablování nováčka na nový post, moderně nazývaný onboarding, je velmi klíčové období nejen pro samotného pracovníka, ale i pro celou firmu. V době, kdy firmám často chybí pracovní síla, jsou současní pracovníci mnohokrát přetěžovaní a čekají na nového člena týmu jako na spásu.

celý článek