DANIEL TOVTH: Když nechápete potenciál svých lidí, nemůžete jim pomoct být lepší

Zavřete oči a představte si úřad, ve kterém pracují lidé, co se rádi vzdělávají a neustále se pídí po tom, jak věci zlepšit. Úřad, jehož zaměstnanci si vzájemně pomáhají a pracují na vlastním potenciálu. Máte? Otevřete oči a přečtěte si rozhovor se skutečným člověkem, který přesně na takovém místě zastává funkci vedoucího odboru kanceláře ředitelky úřadu. Je to Daniel Tovth z Krajského úřadu Karlovarského kraje.

Rozhovor vyšel ve 37. čísle časopisu DOBRODRUŽSTVÍ PERSONALISTIKY.

Jak byste popsal hlavní náplň práce vašeho úřadu?

Je to rozvoj Karlovarského kraje. Naším úkolem je zlepšovat podmínky pro obyvatele, pro podnikatele, obecně pro rezidenty a pro návštěvníky kraje.

Kolik máte v tuhle chvíli zaměstnanců?

Zhruba 370 zaměstnanců v 18 odborech, které mají 51 oddělení, to je asi 70 vedoucích.

Jak jste se vlastně do úřadu dostal vy?

V roce 2007 přes klasické výběrové řízení na úplně jinou pozici. Dlouho jsem dělal asistenta ředitele krajského úřadu.

Když se řekne „úřad“, mnoho lidí bohužel napadne, že se tam nesetkají s příliš přívětivým přístupem. Co si o tom myslíte a jak to chodí u vás?

Já tu představu i chápu. Když přijdu na nějaký jiný úřad, tak tu neprofesionalitu občas také pozoruji. Někdy ani nepoznáte, kdo je úředník. To se u nás stát nemůže. Když budete jako občan či klient úřadu bloumat po budově, určitě se vám nestane, že by vás někdo nezastavil a nezeptal se, jestli nepotřebujete nasměrovat.

A co tolik potřebná modernizace a zefektivňování procesů?

U nás už dva roky pracujeme na robotické automatizaci procesů. Automatizací se snažíme eliminovat opakované administrativní činnosti, na kterých pracují zaměstnanci. Takové činnosti najdete na úřadě i v každé firmě. Momentálně máme dva softwarové roboty a teď spouštíme dalších sedm.

Máte je pojmenované?

Ano, je to Albert a Robert.

A co dělají?

Třídí například pošlu z krajské datové schránky. Tam nám chodí denně průměrně 130 zpráv a robot je roztřídí a pošle tomu, komu náleží. Oba roboti nám celkem ušetří asi čtyři a půl hodiny denně. Neplýtváme tak kvalifikovaným personálem na rutinní činnosti. Další roboti, na jejichž implementaci nyní pracujeme, nám pomohou optimalizovat množství lidské práce u jiných, manuálně velmi náročných procesů.

Vezme nám podle vás umělá inteligence práci?

Možná nahradí průměrného programátora, průměrného grafika nebo průměrného překladatele, ale odborníci a šikovní lidé budou potřeba pořád. Spíše se podívejme na to, kde nám AI pomůže. Umělá inteligence lidem umožní zrychlit a zjednodušit práci, aby se tak mohli věnovat zásadnějším nebo kvalifikovanějším věcem.

Vím, že ředitelka krajského úřadu je velmi produktivní žena, která se snaží věci kolem sebe neustále zlepšovat. Vaši lidé – zejména na vedoucích pozicích – jsou velmi podobní. Čím to je?

Myslím si, že klíčová je podpora šéfa a jeho přístup k lidem. Jeho reakce na problémy může být buď cholerická, nebo podporující a motivující. Naše ředitelka reaguje právě tím druhým způsobem a reaguje tak i mnoho dalších vedoucích u nás. Lidé okolo nich potom díky tomu rostou. A druhým důležitým aspektem je nastavení samotných výběrových řízení na klíčové pozice.

Jak probíhají výběrová řízení?

I díky Performii, kde jsme se výběrová řízení naučili efektivně vést, nejsou pro kandidáty osobní pohovory vůbec jednoduché. Kandidát je opravdu pod drobnohledem. Ověřujeme jeho produktivitu, motivaci, díváme se na osobnostní potenciál a na to, jestli se do týmu hodí, a snažíme se mu některými otázkami trochu sundat masku. Ověřujeme reference. Jakmile ale výběrovým řízením úspěšně projde, už je v našem kmeni. A to je úplně jiná situace.

Jaká je tedy atmosféra ve vašem kmeni?

U nás si vzájemně pomáháme, nešplháme si po zádech a rivalitu tady nehledejte. Často to novým kolegům vysvětluji.

Po přísné atmosféře výběrka mají pocit, že to u nás možná takhle chodí i mezi kolegy. Jsou pak mile překvapení. Zjistí totiž, že můžou bezpečně za někým přijít a říct: „Hele, já mám problém.“ Snažíme se totiž kultivovat atmosféru vzájemné pomoci a kolegiality. A na tom má stoprocentní zásluhu naše ředitelka, která to celé nastartovala a dál podporuje.

Řekla bych, že pokud se o úřadech říkají nelichotivé věci, nemluví se o tom vašem. Vzděláváte se, hledáte nové podněty, inspiraci, a hlavně hodně pracujete s potenciálem lidí. Popište mi, jak přesně s lidmi na jejich rozvoji pracujete.

Primární je to, že se do úřadu snažíme nepřijímat nikoho neproduktivního ani třeba přílišného sólistu, který by nezapadl do konkrétního týmu. Vedoucí a klíčové pozice dostávají hned po přijetí vyhodnocení U-testu osobnostního potenciálu, vysvětlíme jim jejich silné stránky a dostanou i doporučení, co zlepšit.

Kromě toho pak také nabízíme stávajícím kolegům možnost absolvovat test osobnostního potenciálu. Drtivou většinu testů pak vyhodnocuji já. Nehraju si u toho na psychologa, používám jen jednoduché nástroje, poslouchám a mentorsky toho člověka vedu. Z takového setkání zaměstnanec odchází s doporučením třeba na tři věci, které může dělat jinak. Často vídám, že se díky tomu zlepší jeho pracovní kompetence nebo se po psychické stránce cítí výrazně lépe.

Řekněte mi nějaký příklad z praxe takového koučinku.

Měl jsem třeba pohovor s kolegou, který vykazoval v Performia hantýrce „velmi nízkou stabilitu“, tedy nedokázal u ničeho udržet pozornost a špatně plánoval. A já se ho jen zeptal: „Jakým stylem pracuješ, máš pořádek v agendách, v úkolech?“ A on na to: „Vždycky, když přijde nový úkol, všeho nechám a pustím se do něj. Mám toho hrozně moc rozdělaného.“ Byl úplně roztěkaný, tak jsme se domluvili, že si sepíše všechny rozpracované věci a se svým vedoucím k úkolům přiřadí prioritu. Podle stanovených priorit bude věci po jednom postupně dokončovat.

Pomohlo mu to?

Výrazně. A takových příkladů je hodně.

Jak jste docílili toho, že lidé mají o takový osobní koučink zájem?

První vlna přišla ve chvíli, kdy jsme ostatním zaměstnancům představovali činnosti našeho odboru. Desítky lidí měly zájem už předtím, ale pak se to více rozkřiklo. A třeba někdy, když v týmu vidíme problém, v rámci konzultace těmto zaměstnancům doporučíme podstoupit i U-test.

Takhle jsme na jednom odboru otestovali vedoucího odboru, vedoucího oddělení a jednoho zaměstnance a díky tomu jsme rozklíčovali, kde je problém a jak ho zvládnout. Při řešení problému jsme ke každému z těchto zaměstnanců přistupovali trochu jinak, a to díky tomu, že jsme prostřednictvím U-testu poznali jejich osobnost.

Někdy se třeba může stát, že do týmu člověk prostě nepasuje nebo mu kolektiv přestane časem vyhovovat, ale zaměstnanec je produktivní. Pak se pro něj snažíme najít jiné uplatnění v rámci úřadu. Vybavuji si několik případů, kdy tahle změna pomohla zabránit ztrátě produktivního zaměstnance i jako prevence syndromu vyhoření.

Co je ten nejzásadnější důvod, proč by se podle vás mělo s potenciálem lidí uvnitř firmy pracovat?

Nejprve musíme potenciál člověka poznat, pak mu na základě jeho silných stránek a přirozeného talentu můžeme pomoct rozvíjet se správným směrem. Není cílem někoho předělávat, ale najít jeho skutečný potenciál.

Díky poznání potenciálu mohou plynout benefity z rozvoje silných stránek směrem k týmu, k organizaci, ale těží z toho i sám zaměstnanec.

Kde berete motivaci sám pro sebe?

Mě to hrozně baví, tahle práce mi dává smysl. Dobíjí mě nejen kontakt s lidmi, ale hlavně to, že vidím pozitivní posun ve fungování u jednotlivců, potažmo i v práci celých týmů.

Rozhovor vedla: Barbora Hartmannová

Rozhovor byl pořízen v září 2024

Zdroj fotografií: freepik.com, archiv Daniela Tovtha a Krajského úřadu Karlovarského kraje